建業老胡的新管理觀

    如何評價目前建業整個團隊的狀態？

　　老胡：當時變革的目的正在逐步實現，我對目前團隊的狀態基本滿意，變革后存在的問題都在設計變革之初的意料之中。團隊與新的管控模式的磨合期大約會持續到年底。

　　現階段中心城市公司總經理最應具備的核心競爭力是什么？

　　老胡：首先，各中心城市公司的總經理要將現有的項目做好，提高每個項目的凈現金流，這樣才能保證未來用以發展的現金流。在集團的支持下，做好土地資源科學合理的布局和儲備。做好每一個項目的標準是什么？我們在2005年就已提出鄭州市場和地級市場不同的組織能力特征，到今天依然需要強化。那就是：在地級市場，中心城市公司的總經理要圍繞“高速度+低成本”來培養自己的核心競爭力；在鄭州市場，需要圍繞“創新+服務”提高自己的核心競爭力。

　　其次，我一直強調中心城市公司的總經理特別需要具備“一個意識和兩種能力”，即計劃意識及計劃能力、計劃實現能力，并將自己的一切行為最終放在計劃層面。

　　第三，去年我們啟動的“琢玉行動計劃”，提出了“要為客戶提供沒有瑕疵的產品和一流的服務”，這樣的產品觀和服務觀，必須成為貫穿我們企業發展的永恒主題，這些需要總經理們牢記并徹底執行。

　　對總部目前的專業能力是如何評價的？

　　老胡：經過戰略布局期的歷練，較之2005年前后，公司管理人才和專業人才的專業素養已大大提升。2004年設立大區之際，我們是將專業人員派出去支援一線。2009年年初的時候，專業人員隊伍已經壯大了，集團在做變革設計時已注重兼顧總部和中心城市公司的需要，并將善于做專業決策的人員留在總部。由此，總部的高級管理層呈現出以下特點：

　　第一，人員更加年輕；第二，半數的總部高層管理人員具備了操作市地項目的經驗，而總部原來的管理層則大部分重新沖殺到一線，這樣，他們彼此之間的交流更加順暢，并能相互換位思考；第三，各中心職責更加清晰，相互配合融洽，總部各中心之間達到了一種較為默契的協作狀態。

　　上半年集團的懲處力度在加強，您對此如何評價？

　　老胡：這些舉措旨在加強新的管控模式下的執行紀律。對新的管控模式、新的制度，我們的團隊有一個認識、熟悉、適應的過程，這是可以理解的。但這個過程結束后，還有一些員工不能在工作中培養出好的工作習慣，集團將給予處罰。但同時，我們也獎勵那些在“職業精神專業素養”上表現出色的員工，正所謂獎懲并舉。

　　在此，我希望被獎勵的“經驗”能夠快速復制到各個項目上去，被處罰的“錯誤”能夠引起集團上下廣泛的關注。同時，也希望那些被處罰過的單位和個人，能夠理解集團在新模式下強化執行紀律的初衷。

　　建業優秀的企業文化從上到下一以貫之的關鍵環節是什么？

　　老胡：強化培訓體系。這一體系是立體的，即多層次、多方位。新員工培訓是必做也始終在堅持的培訓。今年我們開辦了建業學堂，目前我們做了全員的執行力培訓以及新經理培訓班等。各中心城市公司、城市公司及包括總部在內都在做日常的培訓，此外還有專業的各種培訓。

　　我將拿出一些時間和精力，聚焦于中心城市公司總經理、總部高管的培訓。培訓方式將更加個性化，內容也將不限于經營管理，以做好企業文化的深度傳承。目前一些活動正在籌劃中。

　　怎么從“省域化戰略”到“區域化戰略”？

　　老胡：我們剛剛完成戰略在地級市場的布局階段。以我的經驗，依據市場發展的速度和我們企業自身提升的速度來分析判斷，建業的戰略攻堅階段需要持續三至五年。

　　在這個階段，我們需要處理好戰略的深度和廣度之間的矛盾。深度，即是指鞏固現有布局完成的市場，深度挖掘市場潛力，提高土地價值，提升團隊的利潤獲取能力，擴大盈利規模。而廣度方面，我們目前同樣面臨1998年一樣的抉擇，當時有三個選擇，現在依然如此：是鞏固現有戰略市場，還是到周邊中等城市發展，抑或向下到河南的縣級城市？廣度的前提是深度，只有把我們的競爭力提升到一個高度，并有能力和一線城市的開發商競爭，我們才能更好地拓展戰略的廣度。所以戰略攻堅期將為建業全面啟動區域化戰略做好各種準備。