比亞迪是不是一個“偶然”？
羅蘭貝格有關人士認為，比亞迪的問題在于，在沒有具備足夠產品力的時候，經銷商網絡擴展的速度太快，這樣做對于比亞迪在圈地、占款、流動資金方面確實有很大幫助，但是卻形成了惡性循環。
中汽協會的數據顯示，9月比亞迪轎車銷量為56.26萬輛，同比下降25.62%，在十大轎車企業中的銷量排名已從上半年的第四位跌至本月第九位。其銷量占十大轎車企業銷售總量的比例已由3月最高時的12.25%降至5.83%。
而比亞迪當之無愧的功臣——F3的生命已進暮年，其銷量已經與降價息息相關。最新的數據顯示，連續多時保持單車銷量排行榜第一的比亞迪F3，在“金九銀十”的9月卻創下銷量1.19萬輛的歷史新低，跌到了單一車型銷量排名的前十名之外。
“顯然，比亞迪在其F3產品取得最初成功后很長一段時間都缺乏有足夠沖擊力的產品推出市場。這也許說明比亞迪對整個汽車市場以及自己產品的判斷存在不足。進一步來看，如果最終證明F3的成功只是一個偶然，那比亞迪的未來就不樂觀了。”一位業內人士這樣分析比亞迪的潛在危機。
由此，F3的成功是不是一個偶然，比亞迪的成功又是不是一個偶然，成為一個值得探討的問題。眾所周知，比亞迪的成功延續了中國本土汽車品牌創業之初的必由之路——模仿，比亞迪的第一款車型F3的成功很大程度上歸功于此。
“F3上市的時候，吉利已經在轉型，吉利的第二代產品，已經不再簡單地模仿，第三階段完全是按照自己的想法在做。奇瑞也是，開始想自己做。”上述業內人士表示，“比亞迪那個時候接上去，仿制的東西很討巧，F3仿的是豐田的花冠，又便宜，三四級市場的用戶就愿意買這個車。”
在F3的營銷上，當年的比亞迪也開創了一條頗具特色的“農村包圍城市”的道路。“市場營銷先從外圍走，然后才到北京，的確起到了收放自如的效果，比亞迪抓住了市場的空當和心理需求，然后性價比也比較高，所以成功了。”
在F3最為輝煌的時候，比亞迪單月的銷量可以到3.6萬臺，一度領銜中汽協轎車銷量排行榜首位。膨脹也早已開始，新產品層出不窮、擴建、分網、進軍海外市場，最具標志性的意義的就是，王傳福2007年借助比亞迪F6上市公開的喊出，“比亞迪要在2015年成為全國第一汽車企業，在2025年成為全世界第一。”
“當時確實是有個空當，正好比亞迪有這個機會，所以一下子就上去了，F3只是一個階段性的成功，現在隨著A級車市場競爭日益激烈，這種幸運的因素以后越來越少了。”汽車分析人士鐘師說。
比亞迪的快速成長備受同業關注。“吉利就專門研究過比亞迪的車型。最后的結論是，長期來看，比亞迪不是最有力的競爭對手，因為比亞迪的工裝太簡陋。”上述業內人士說，“這包括底盤、裝配、焊接等技術問題，有的車體如果基本工作沒做好，將來會有問題的。”
比亞迪制造模具的能力很強，這讓比亞迪的模仿能力非常強，然而在奇瑞、吉利、奇瑞開始轉型、尋找自我的時候，從目前的產品來看，比亞迪還沒開始轉型，模仿依然明顯，
“模仿確實可以節約很多成本，特別是在車身外形方面，包括風洞在內的很多實驗都可以不做。但是外形可以模仿，包括底盤在內很新技術和制造工藝卻無法快速模仿，這就是比亞迪面臨的問題。”上述人士最后表示。
“顛覆性模式”還能走多遠？
與傳統的汽車企業不同，“半道出家”的王傳福為行業重新建立了一種風格，王傳福的“顛覆性”在于，他將IT行業的成功經驗移植到汽車產業。
最具代表性的是“縱向一體化模式”的商業模式，其核心是比亞迪的零部件幾乎全部自制，在王傳福看來，這樣不僅可以控制零部件的成本，同時使利潤最大化，這被認為是比亞迪產品能夠比競爭對手的產品更便宜的重要原因。
“在IT行業做代工，王傳福對供應鏈的體會比較深，因為受過大采購商的壓榨，所以要自己做龍頭，然而比亞迪要做最便宜的車，又沒法壓榨其他的零部件供應商，因此零部件要自己都做。”汽車分析人士鐘師評價說。
從汽車工業發展歷史來看，通用、福特、豐田都采用過這種縱向一體化模式，但后來紛紛將其摒棄，代之以平臺戰略和全球采購的模式，逐步剝離其零部件業務，原因在于，隨著企業規模的擴大，一家企業難以攤銷巨額的研發費用，難以適應市場對整車品種多樣化的需要，而且不利于技術創新。
鐘師表示，上市公司對利潤的追求是比較大的，能省錢就省錢。而且，王傳福膽子大，敢想敢做。“他也是工業出身，在手機行業成功了，他覺得可以推廣到汽車行業，但是電池、IT和汽車可能還有差別。”
王傳福的顛覆性還在于他對汽車業務本身的不“專注”和發散性思維。“新能源方面的業務，太陽能電池和其他電池的訂單已經接到了明年底。”比亞迪的內部人士告訴記者，比亞迪目前的三大塊業務，包括IT、新能源和汽車，汽車無疑出了問題。
多樣化投資同樣為王傳福所熱衷，比亞迪已經涉足家電。“比亞迪家電股份公司生產的空調已經出來了，但是受到家電企業原廠的一致抵制，產品目前還沒有推向市場。”前述業內人士表示。
鐘師認為，王傳福開創的模式到底如何，目前還不是下定論的時候，此前豐田的精益生產方式也是創新。
“在新能源，特別是電池方面，比亞迪做得還是不錯的。”羅蘭貝格有關人士評價說，“奔馳與比亞迪的合作是雙贏，奔馳可以實現電池本土化采購，降低成本，而比亞迪也可以借鑒奔馳的底盤等核心技術。”此前，奔馳曾就與比亞迪合資項目，請羅蘭貝格對比亞迪進行專項評估。
比亞迪的案例也表明，目前，在新能源方面的概念不能完全解決問題，傳統汽車領域非常重要。“比亞迪一直在模仿豐田，但其實豐田和經銷商的合作是很和諧的，豐田很人性化，這一點，比亞迪沒學到。”鐘師表示。
民族證券汽車分析師曹鶴認為，比亞迪的一系列動作都走偏了，包括與大眾合作、與戴姆勒合資，特別是借助巴菲特，無非是為了在資本市場上興風作浪，對于造車沒有太多實際的意義。很大程度上，大眾和奔馳是想占領中國新能源的制高點，先把比亞迪攏進自己的體系，今后的合作還要慢慢來。
“比亞迪最大的風險就是汽車業務，接下來的兩個月非常關鍵，如果銷量繼續大幅下滑，比亞迪的拐點也就到了。比亞迪最關鍵的突破在于，將自己具有優勢的電池技術放到汽車上，但時間是一個問題，因為比亞迪在傳統汽車并無明顯優勢，而且中國消費者對中國的自主品牌毫無忠誠度可言。”曹鶴說。
