定位之惑
數據顯示，2008年，我國博士學位授予數超過美國，成為世界上最大的博士學位授予國家。我國在讀博士生人數也由1999年的5.4萬人增加至2009年的24.63萬人，10年間增加了3.56倍。
在博導增長人數跟不上博士生擴招速度的背景下，傳統的導師制已經不能適應大批量的博士培養，我國開始了從導師制到老板制的轉變。
周光禮分析，越來越凸顯的博士培養質量爭議的背后，是現在我國的“博導制”既不同于歐洲的“導師制”，也不同于北美的“老板制”，是一個“不倫不類”的模式。
導師制源自德國，就是師傅帶徒弟，它是言傳身教的絕對精英教育，在學生規模很小的情況下，是一種非常有效的培養精英的模式，“幾乎可以看成養金娃娃”。
老板制由美國開創，也就是首席科學家負責制，在一個團隊里面只有一位教授和一群博士及輔助研究人員。負責教授用從國家拿到的經費來支付團隊成員的開支。這是一種現代化大生產模式。
導師制的特點是：導師在博士的招生中權力很大，他說要誰就要誰，但是他的責任也特別大，因為招的人很少，學生帶得好壞和自己的聲譽是直接掛鉤的，這種情況下導師的責權是統一的。
老板制是科研資源的一種配置方式，“雇傭關系”的一個重要前提就是，“它把育人、培養人才排在了更重要的位置上。”
因為規模很大，在招生的時候導師沒有權力，采用的是程序控制，由一個委員會說了算，經過全面考核決定申請者是否成為博士；同時，專門委員會通過多次階段考核來把關博士生質量。
一個突出的對比是，國內博士生基本都能順利畢業，而周光禮教授在美國多所全球排名前30位的學校考察發現，“博士淘汰率高的可達30%到40%。”
“我們現在的問題是混合，一方面導師在博士招生、培養中權力很大，另一方面他不承擔責任，產權不明晰，責權不統一。”周光禮教授發出呼吁，“這是兩種體制轉換之間出現的問題，需要對博士的培養制度進行再設計。”
“提高博士質量關鍵在導師，難點也在導師”
為期一年的調查中，一個故事讓周光禮教授記憶猶新。
有一次，周光禮和一個博士生座談，問他所在的學科國內的最前沿在哪里，這位博士的回答讓人大跌眼鏡。
“他說不知道，國際的前沿也不知道，我問他：導師沒有告訴你嗎？他說導師也不知道。”回憶起這一幕，周光禮教授不覺提高了嗓門，連連搖頭。
在周光禮教授看來，博士的研究處于已知和未知交叉的地帶，如果不知道最前沿，那么就不知道往哪個方向用力，現在許多博士是拿著一把槍，不知往哪里打，最終的結果是，“學生的青春年華就在漫無目標中一槍打在了毫無意義的課題上了。”
周光禮教授對同校機械學院李柱教授關于博士生培養的一個觀點非常推崇。在李柱教授看來，導師的作用是“指點、激勵、鋪路”，“沒有導師的導，學生絕對不會很好地發展。”
在學校里，以培養博士“厲害”著稱的李柱教授一條重要的經驗就是橫向課題決不能作為博士生的選題，他總是強調導師要引導博士生做“頂天立地”的學問。頂天就是做學問做得特別高，做學科最前沿的東西；立地就是腳踏實地，瞄準國家的重大戰略需求，比如三峽工程，能夠把工程中的關鍵技術突破。
讓人遺憾的是，“現實中博士生的課題往往上不著天下不著地”。
《中國博士質量調查》為此建議，建立對導師的考核制度，取消導師終身制。
扭曲的教育體制，必然衍生出畸形的師生關系。書中對這些積弊的批評一針見血：“導師指導的責任心和能力沒有反饋渠道，博導指導學生質量的高低并不影響他們的利益，不合格的導師沒有下崗壓力，這些都導致了導師干好干壞一個樣，放羊式培養大行其道。”
周光禮的調查中也有一個好消息，控制每個導師帶的博士生數量的試點正在展開。
清華大學專門出臺規定，為了保證教師與學生有盡可能多的時間交流，每個導師每年只能招0.8個博士，一年一個，四年空一回。
