老師們以智者身份訪佛以身說教地告誡學生：“遇事先問一個為什么？” “經常問問為什么？”
我的經驗告訴我：通過養成這個習慣就能解決頭腦混亂的假設是錯誤的。事實上能夠提出正確的問題本身就是最為重要的能力。而且伴隨正確問題的確立，解答實際已經成為必然。正確的問題當中實際已經限定了解答的范圍，唯一剩下的工作就是求解和證明過程。
因此提出正確的問題并非思維突破的起點，而是一種成果。換句話說，當你對局勢的認識還沒達到一定深度和系統性，靠孤立地提出問題的形式尋求思維的清晰是不可能的。
盡管提出所有可能性問題然后逐一證明或排除，是一種可行的辦法，但在這之前的關鍵過程卻被忽略了。這個關鍵過程及其所包含的能力才是思維突破的真正要點。
我參加過很多重要的討論，問題由模糊到清晰，到最后的表決，總是要經歷最前一階段：混沌到秩序。每每在這個階段，總是出現一些人物顯示超一流的思維方式，把大家引領出來。那些熱衷于在后來的表決中爭吵的人，是對利益和立場敏感的人，他們至今還沒意識到真正高人所做工作的價值。是這些高人使提出問題成為可能，這些高人站得更高，看得更透徹，角度更獨特。而且這起始于一種非常思維。
從高人的見解中也能看出些許奇異之美。
比如，常人認為“耳根軟”是老板疏于明察的弱點，而高人告誡我們老板的軟耳根是無能造就的。那些耳根正軟的老板當前正處在不勝任局面的處境。一旦進入了有把握的局面，他或許會變得非常固執。或許他由于繼承而一出生就處于不勝任的崗位，那么軟耳根也許就陪他一生訪佛這就是他的屬性。高人并沒有從現象出發，而是認為“耳根軟”是老板在某種情景下的表現，接下去從情景的解讀中發現深刻的原因。
再比如，常人認為某些企業的問題出在了組織系統混亂，需要制定更多更細致的規則來解決。高人則會發現在這個企業里再好的制度也解決不了問題，實質問題是總經理缺位。他的高度在于：總經理不是一個人，而是一項職能。有了這個高度就會發現總經理意味著對下授權與跟進的連續性、意外問題的決策及時性、重大關頭的責任承擔者、信息集中與分享的樞紐、完成組織重要認知的統一、對外戰略的一致性、集體目標的前后一貫、群體行為的協作增效等等。很多家族企業內部分權或者對外聘職業經理增加限制，實際上損害了總經理職能的完善。如果缺乏總經理職能本質的認識高度，很多專家會把解決問題的精力用在協調總經理個人與其它制約方的合作關系上，這解決不了根本問題。很多職業經理人很快就遭到解職也跟他的認識高度不夠有關，他忽略了職能不全的現實卻承擔了總經理的通常責任。
以上例子是要說明，在提出正確問題之前高人還是有一番思量的。但這個思量的藝術并非是提問“為什么？”
站的“高度”和“保持投入與超脫的平衡”是關于智慧表現的一些抽象說法，但有一點容易達成清晰共識：保持理性與直覺的平衡會發生智慧。理性的價值在于說明、解釋、推展、論證，直覺的價值在于立即發現那點不對勁、事前體感到方案所在的方向。直覺是人類遠比理性進化更早的智慧，俗人并非無智而是擅逞邏輯之能壓制了真智。
