“2001年，美國營銷學會評選有史以來對美國營銷影響最大的觀念，結果不是勞斯·瑞夫斯的USP、大衛·奧格威的品牌形象，也不是菲利浦·科特勒所架構的營銷管理及消費者“讓渡”價值理論，不是邁克爾·波特的競爭價值鏈理論，而是里斯與特勞特提出的“定位”理論。”
定位理論建議企業要率先占領空白細分市場，在心智中建立第一概念，并且不要輕易走出自己固有的行業領域，因為你的品牌定位只在原行業有作用，如果一旦進入其他行業，原有品牌定位必然會受到沖擊。這樣論述的前提是市場已經到達充分競爭層面，幾乎每個細分市場都已經有了主導品牌難以撼動，而且即使在自己的主場中也有眾多追隨者虎視眈眈，這種市場現狀下，企業只能如履薄冰謹慎行事，一著不慎則全盤皆輸。
事實上，如果把充分競爭的市場狀態比喻為覆蓋著薄冰的湖面的話，那么中國市場可以比作一望無際的草原，除了少數行業競爭激烈之外，還有眾多行業尚處于無品牌競爭狀態，等待著霸主品牌的誕生。而在這樣的市場環境中，定位理論就顯得相對保守和過于嚴謹，如果機械照搬定位理論，企業可能會花費更多成本卻達不到既定的市場目標。
那么，中國企業應該如何靈活應用定位理論呢？
1、品牌延伸“定位”之前要考慮市場競爭狀況，根據行業競爭現狀決定以何種方式進入市場，而非照搬定位理論打造新品牌入市。
定位理論在西方的實踐之所以成功，是因為西方市場經過長期發展，競爭已是空前激烈，市場高度細分，并且每個細分市場都出現了具有統治(品牌、產品、渠道等各個方面)實力的霸主，新產品的定位只能在夾縫中求空隙，求生存，否則就會陷入霸主的陰影難見天日，同時品牌延伸的風險極大，很容易被新市場上的原由霸主擊潰；
目前中國市場競爭的激烈程度與發達國家相比完全是輕量級的、低水平的，許多行業還遠未出現霸主品牌，在這種環境下，如果照搬定位理論在西方的實踐經驗，大量“燒錢”推新品牌，或等待企業有足夠資金支撐新品牌后再去占領空白市場塑造自己“第一”的形象，可能當企業能夠躋身進入市場，也已經是彈盡糧絕、體力不支了，或者在這段時間中，已經有真正的行業霸主地位產生了。中國企業在這樣的行業中需要做的不是“定位”而是圈地，借助品牌在原有行業中建立起來的品牌影響力進入相關產品市場，使新產品天然的獲得強大的品牌支持，率先占領市場份額，在行業中真正專業的霸主品牌出現之前，占領消費者心智，成為該行業真正的霸主品牌，這是中國市場與西方市場的差別所在，中國有大量的行業市場尚且處于無品牌競爭狀態，中國企業有更多成為跨行業霸主品牌的機會，比如哇哈哈、康師傅等品牌的成功。
2、當品牌核心價值延展性和包容性達到一定高度后，可以進行成功的產品延伸而不是固守某一行業的領導地位不越雷池半步
定位理論中經常列舉施樂復印機的例子來證明一個品牌在某個行業確立了領導地位，但是進軍另外一個行業卻會一敗涂地，因為它違背了施樂是復印機的品牌定位。這個案例可以被理解為，品牌成為某一產品的代名詞后進行品牌延伸就會破壞類別品牌的形象。如雀巢是咖啡的代名詞，就不應再朝奶粉等產品延伸。但事實上，雀巢奶粉等延伸產品做得也非常出色。
施樂的例子失敗之處在于施樂將自己品牌核心價值框死在“復印”的單一產品訴求上面，而企業并沒有想到對施樂品牌進行更高層次的內涵延伸。
處理好產品延伸問題的一個成功關鍵在于企業為自己品牌找到了什么樣的核心價值？或者將會進行什么樣的品牌再定位？
一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產品，就可以大膽地進行品牌延伸。比如，選擇奶粉、檸檬茶、咖啡時都希望品牌能給人一種“口感好、有安全感、溫馨”的感覺，而雀巢品牌的核心價值正是要帶給消費者這樣的感覺，雖然雀巢是以咖啡起家，但是雀巢并沒有將自己簡單定位為“咖啡第一品牌”，而是竭力向消費者傳遞自己“味道好極了”的“溫馨、安全、口味好”的核心價值，當雀巢在消費者頭腦中建立起這樣一種值得信賴的品牌形象是，它進入奶粉、茶飲料、甚至調味品行業，沒有消費者認為這是不妥的，也并沒有因此降低消費者對其在咖啡行業中的形象認知。
