商院案例：吉野家的牛肉飯危機(jī)

　　以牛肉飯著稱的吉野家，在2004年因日本政府禁止進(jìn)口美國(guó)牛肉而停止銷售牛肉飯。吉野家掌門(mén)人安部修仁利用自己的“逆境經(jīng)營(yíng)學(xué)”，幫助企業(yè)挺過(guò)了這次極度危機(jī)。

　　關(guān)鍵時(shí)刻：2004年1月6日，日本政府宣布對(duì)美國(guó)進(jìn)口牛肉實(shí)施禁令，牛肉飯業(yè)務(wù)的停滯使以牛肉飯著稱的吉野家陷入了生死存亡的境地。

　　關(guān)鍵抉擇：吉野家如果使用非美國(guó)牛肉重新開(kāi)始銷售牛肉飯，可以刺激營(yíng)業(yè)額的上漲，但可能對(duì)吉野家牛肉飯這個(gè)品牌造成損害。

　　應(yīng)對(duì)策略：日本政府宣布停止進(jìn)口美國(guó)牛肉的當(dāng)天上午，吉野家決定暫停牛肉飯業(yè)務(wù)。在2004年秋，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相繼使用非美國(guó)牛肉重新開(kāi)始銷售牛肉飯，吉野家再次抑制住重開(kāi)牛肉飯的沖動(dòng)想法，推出了替代牛肉飯的豬肉蓋飯和牛肉鍋膳等4款“新舊主打”套餐。

　　策略結(jié)果：吉野家利用“逆境經(jīng)營(yíng)學(xué)”將平均利潤(rùn)率恢復(fù)到了5%，并最終走出了困境。

　　在2006年9月18日要舉行“牛肉飯復(fù)活節(jié)”的前兩周，吉野家在東京會(huì)場(chǎng)舉行了“牛肉飯復(fù)活”大會(huì)。牛肉飯的重新開(kāi)張，讓公司上下精神振奮。株式會(huì)社吉野家D&C社長(zhǎng)安部修仁面對(duì)近600名營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)和店長(zhǎng)們說(shuō)：“我能在這里真好，因?yàn)槲覀兪且粋�(gè)有自主權(quán)的企業(yè)。”繼而他用顫抖的聲音說(shuō)：“讓大家受苦了……謝謝大家。”

　　苦等牛肉飯重新開(kāi)張的日子近在咫尺，安部修仁的腦子里全是受盡煎熬的這2年零7個(gè)月的回憶。

　　暫停牛肉飯 危機(jī)四伏

　　“在短期內(nèi)恢復(fù)牛肉飯的銷售會(huì)讓這個(gè)品牌受損，這樣的話還不如當(dāng)下困難一點(diǎn)。” 2004年1月6日，日本政府宣布停止進(jìn)口美國(guó)牛肉，由于吉野家的牛肉庫(kù)存不足，安部修仁決定暫停牛肉飯業(yè)務(wù)。

　　1899年吉野家始創(chuàng)于東京，松田瑞穗先生從其父親手里繼承后將其企業(yè)化，而后才慢慢形成現(xiàn)在的牛肉飯品牌。在持續(xù)不斷的努力下，時(shí)至今日，吉野家牛肉飯?jiān)趯?duì)調(diào)味料、牛肉、洋蔥使用量以及制作時(shí)間的把握上，已經(jīng)極為考究，創(chuàng)造出讓顧客百吃不厭的好口感。在吉野家牛肉飯停銷之前，每天有80萬(wàn)人在食用。

　　事實(shí)上，安部修仁事先對(duì)美國(guó)牛肉供應(yīng)不足可能導(dǎo)致的后果是有一定心理準(zhǔn)備的。2001年10月，吉野家曾啟動(dòng)了一項(xiàng)牛肉工程，旨在試驗(yàn)非美國(guó)牛肉是否能做出地道的牛肉飯味道。他們花了1年時(shí)間，去全世界各地的牛肉產(chǎn)地，事實(shí)證明用非美國(guó)產(chǎn)的牛肉也可以做出吉野家味道的牛肉飯，但非美國(guó)牛肉的供應(yīng)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。不管吉野家如何努力地從世界各地尋找牛肉貨源，也只能維持供應(yīng)100家左右的店鋪，即便如此，也要花2-3天的時(shí)間才能供上，這會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)成本增加，最后安部修仁只好打消了使用非美國(guó)牛肉的念頭。

　　2004年2月11日，吉野家正式停止了牛肉飯的銷售。

　　美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛曾提出人的需求有5個(gè)層次，其實(shí)企業(yè)與人一樣，也有著同樣的需求：首先是事業(yè)能夠繼續(xù)開(kāi)展下去的“基本生理需求”，能夠持續(xù)盈利的“安全需求”；接下來(lái)是能夠維持與同行其他公司收益水平相當(dāng)?shù)摹吧鐣?huì)需求”，能夠被社會(huì)認(rèn)可的“自尊需求”；最后是成為業(yè)內(nèi)佼佼者的“自我實(shí)現(xiàn)需求”。

　　這次吉野家面臨的危機(jī)，也可以用馬斯洛的這5個(gè)層次來(lái)描述：停止進(jìn)口美國(guó)牛肉后，最初帶給吉野家的是“基本生理需求”無(wú)法得到保證的恐慌。這個(gè)所謂“生理需求”就是如何繼續(xù)營(yíng)業(yè)。所以，安部修仁最先做的就是把員工們的意識(shí)引領(lǐng)到“公司會(huì)繼續(xù)開(kāi)張營(yíng)業(yè)”這個(gè)方向上來(lái)。

　　由于當(dāng)時(shí)吉野家擁有比較強(qiáng)的財(cái)政基礎(chǔ)，“即使2-3年不開(kāi)張也能照常給員工發(fā)工資”，牛肉飯銷售停止的時(shí)候，安部修仁曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)。而對(duì)于公司的財(cái)務(wù)狀況，越是基層員工越是不了解，當(dāng)外界傳說(shuō)“營(yíng)業(yè)額下降，公司會(huì)倒閉”時(shí)，基層員工會(huì)覺(jué)得害怕，進(jìn)而再失去鎮(zhèn)定就麻煩了。

　　作為零售餐飲企業(yè)，只要有客源就會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)，所以安部修仁決定，讓所有店面24小時(shí)不間斷營(yíng)業(yè)，即使造成損失也要先讓業(yè)務(wù)步入正軌。雖然公司的財(cái)政穩(wěn)如磐石，但是在牛肉飯停止銷售造成的沖擊下，吉野家在2004年上半年產(chǎn)生了24億日元的赤字，且大都集中在一季度。對(duì)此有人指出，這是因?yàn)闆](méi)有開(kāi)發(fā)出除牛肉飯之外的主打產(chǎn)品而使得經(jīng)營(yíng)存在缺陷導(dǎo)致的，更有專家指出吉野家是在吃老本。

　　著力于替代品

　　危機(jī)的階段變了，關(guān)于經(jīng)營(yíng)的課題也要隨之變化。決定24小時(shí)不間斷營(yíng)業(yè)后，吉野家進(jìn)入了馬斯洛需求理論中的“安全需求”階段。

　　2004年秋，食其家、松屋等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相繼使用非美國(guó)牛肉重新開(kāi)始銷售牛肉飯，以刺激營(yíng)業(yè)額。在那期間，吉野家內(nèi)部、加盟店甚至安部修仁自己都想開(kāi)始銷售牛肉飯，且每個(gè)人都覺(jué)得“沒(méi)有美國(guó)牛肉，一樣可以銷售牛肉飯”。安部修仁這個(gè)時(shí)候之所以抑制住重開(kāi)牛肉飯的沖動(dòng)，是他覺(jué)得絕不能對(duì)吉野家牛肉飯這個(gè)品牌造成損害。

　　2004年8月，吉野家推出了替代牛肉飯的豬肉蓋飯和牛肉鍋膳等4款“新舊主打”套餐。2004年10月，吉野家實(shí)現(xiàn)盈利，至此“安全需求”得到了保障。

　　接下來(lái)危機(jī)轉(zhuǎn)移到第三個(gè)階段——“社會(huì)需求”。日本零售餐飲產(chǎn)業(yè)界的平均利潤(rùn)率是5%，安部修仁為了鼓舞員工曾明確跟他們說(shuō)：“即使沒(méi)牛肉飯業(yè)務(wù)，我們也不用害怕。”

　　2005年10月，吉野家對(duì)新增的豬肉飯進(jìn)行口味改進(jìn)。圍繞改變口味后的豬肉飯的定價(jià)問(wèn)題，吉野家的經(jīng)營(yíng)干部大會(huì)為了是否提價(jià)10日元發(fā)生了爭(zhēng)論。當(dāng)時(shí)，幾乎所有董事都主張豬肉飯維持原價(jià)，但是安部修仁堅(jiān)持上調(diào)10日元。主張豬肉飯維持原價(jià)的人覺(jué)得如果價(jià)格不變、顧客數(shù)量會(huì)大幅增加，這與漲價(jià)帶來(lái)的收益是一樣的；他們另一個(gè)堅(jiān)持保持原價(jià)的理由是，其他牛肉飯連鎖店的豬肉飯一般都在200日元以下，而吉野家的是300日元，在原本就比對(duì)手價(jià)高的基礎(chǔ)上再漲10日元，風(fēng)險(xiǎn)不小。

　　然而安部修仁并不這樣看問(wèn)題，他認(rèn)為如果保持原價(jià)，那么在廣告中所宣傳的“豬肉飯變得更加美味”的話就達(dá)不到應(yīng)有的宣傳效果，還不如用“漲10元，味道也提高了10元那么多”的方式引起消費(fèi)者的關(guān)注。

　　最終，新口味的豬肉飯漲了10日元。價(jià)格雖然漲了，顧客卻增加了。在銷售數(shù)量上，豬肉飯所占比例由以前的45%，提高到50%以上。吉野家在2006年2月的總利潤(rùn)比預(yù)想增漲了5億日元，達(dá)到了21億日元。

　　就這樣，吉野家提高了單價(jià)與利潤(rùn)率，從而實(shí)現(xiàn)了“沒(méi)有牛肉飯，利潤(rùn)率依然達(dá)到5%”的目標(biāo)，滿足了企業(yè)的“社會(huì)需求”。接下來(lái)，當(dāng)吉野家為實(shí)現(xiàn)“自尊需求”和“自我實(shí)現(xiàn)需求”努力時(shí)，可以說(shuō)已經(jīng)從危機(jī)中解脫出來(lái)了。

　　牛肉飯復(fù)活

　　當(dāng)2005年12月日本政府同意恢復(fù)進(jìn)口美國(guó)牛肉后，吉野家于2006年2月11日做出重新售賣(mài)牛肉飯的決定。

　　經(jīng)過(guò)2年零7個(gè)月的等待，從2006年9月18日開(kāi)始，吉野家以限定日期開(kāi)業(yè)的方式重新售賣(mài)牛肉飯，牛肉飯的單價(jià)被定為380日元。那么，吉野家為什么要把之前單價(jià)為280日元的牛肉飯調(diào)為380日元？安部修仁認(rèn)為，從公司角度講，一定要給商品合適的定位。牛肉飯是吉野家的主打產(chǎn)品，相信顧客也是這么認(rèn)為的。考慮到這個(gè)因素，安部修仁甚至曾想把價(jià)格定在400日元甚至更高。他覺(jué)得，牛肉飯重新開(kāi)張后的價(jià)格，一開(kāi)始給消費(fèi)者可能會(huì)有些震動(dòng)，但是如果客觀地從市場(chǎng)行情來(lái)考慮的話，消費(fèi)者就會(huì)覺(jué)得這是個(gè)公正的價(jià)格。吉野家不可能每年都調(diào)價(jià)，所以必須要在預(yù)見(jiàn)中遠(yuǎn)期市場(chǎng)行情的基礎(chǔ)上定價(jià)。

　　即便比停銷前漲了100日元，牛肉飯重新開(kāi)張后，吉野家各個(gè)店輔里還是人滿為患。至此，吉野家總算徹底擺脫了瘋牛病引發(fā)的牛肉飯銷售危機(jī)。在這兩年多的時(shí)間里，沒(méi)有牛肉飯的吉野家，憑借顧客的支持和厚愛(ài)，度過(guò)了空前危機(jī)。

　　停售牛肉飯正確嗎？

　　在停止美國(guó)牛肉進(jìn)口前，吉野家的營(yíng)業(yè)額多半是由光顧頻率很高的老顧客帶來(lái)的。對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，吉野家的牛肉飯不僅有口味上的吸引力，而且在他們心中已經(jīng)成為包含信任等無(wú)形價(jià)值的強(qiáng)勢(shì)品牌。如果欠缺了這些有形或無(wú)形要素，就將失去顧客對(duì)這一品牌的信賴，那么吉野家的牛肉飯也就變成了平庸之物。

　　大阪市在瘋牛病疫情剛爆發(fā)后進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，平時(shí)吃牛肉飯首選吉野家的人在瘋牛病危機(jī)過(guò)去后，最想吃的仍然是吉野家的牛肉飯；而對(duì)于平時(shí)光顧其他牛肉飯連鎖店的顧客來(lái)說(shuō)，危機(jī)過(guò)后還會(huì)光顧的意愿大部分降到了原來(lái)的5成以下。吉野家的支持率如此之高，由此可以判斷出“吉野家牛肉飯”作為一個(gè)品牌，已被大眾熟知并且擁有眾多的支持者。

　　停售牛肉飯，盡管讓吉野家在短期內(nèi)損失了營(yíng)業(yè)額，但卻徹底保住了最主要顧客的期待，且自此和顧客建立了更牢固的信任關(guān)系。

　　那么資本市場(chǎng)對(duì)陷入困境的吉野家又是怎樣評(píng)價(jià)的？瘋牛病危機(jī)之后，分析人士對(duì)2004、2005年的吉野家股票收益率的預(yù)期都不樂(lè)觀，盡管如此，吉野家股票的價(jià)格下降仍是小幅的，且下降之后又迅速恢復(fù)了上漲。和使用非美國(guó)牛肉繼續(xù)銷售牛肉飯的松屋食品等對(duì)手相比，停止銷售牛肉飯的吉野家當(dāng)時(shí)的股價(jià)大幅下跌，但市值卻和松屋食品等幾乎同樣保持了堅(jiān)挺，尤其在對(duì)未來(lái)預(yù)期這一項(xiàng)中，當(dāng)時(shí)的吉野家竟然不可思議地保持了大幅增長(zhǎng)。

　　所以，可以得出這樣的結(jié)論——吉野家的強(qiáng)大不是得益于其在危急時(shí)刻的危機(jī)管理，而在于吉野家擁有一些“不可撼動(dòng)的東西”，它們是“一脈相承的企業(yè)理念和文化”、“基于信賴的穩(wěn)固和客戶基礎(chǔ)”、“追求徹底的效率以從自身實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值”等等。