從東軟看科研院所企業(yè)化轉(zhuǎn)制

　　中國的科研院所企業(yè)化轉(zhuǎn)制始于上世紀(jì)末。當(dāng)時(shí)，一方面長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的傳統(tǒng)科研院所管理體制存在著完全依賴財(cái)政撥款、研究的針對(duì)性和適用性不高、大量科研成果無法產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益等嚴(yán)重弊端，完全不適合經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要；另一方面我國開始實(shí)施國家科技戰(zhàn)略，迫切需要有效整合科技與產(chǎn)業(yè)資源，不斷增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力和創(chuàng)富效應(yīng)。針對(duì)這一矛盾，我國政府1999年啟動(dòng)科研院所大規(guī)模轉(zhuǎn)制的進(jìn)程，迄今為止，大部分科研院所已經(jīng)在形式上完成了從事業(yè)單位向企業(yè)的轉(zhuǎn)變。10多年的轉(zhuǎn)制過程取得了諸多成功經(jīng)驗(yàn)，也留下不少問題。

　　有鑒于此，本文將以東軟集團(tuán)、中聯(lián)重科兩家典型企業(yè)的改制、發(fā)展來分析科研院所企業(yè)化轉(zhuǎn)制的得失。

　　從大學(xué)研究室發(fā)展成為中國軟件行業(yè)領(lǐng)頭羊的——東軟

　　東軟的轉(zhuǎn)制和誕生、成長幾乎同步，東軟走出大學(xué)校園、融入社會(huì)，成為一個(gè)真正意義上的軟件企業(yè)可以分為三個(gè)階段。

　　第一階段東軟完成了由大學(xué)研究室向校辦企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

　　1988年，美國留學(xué)歸國博士、東北工學(xué)院教授劉積仁與幾名青年教師一起仿照美國國家標(biāo)準(zhǔn)局實(shí)驗(yàn)室運(yùn)營模式、以3萬元課題經(jīng)費(fèi)成立了“計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程研究室”，后改為“東北大學(xué)軟件中心 ”，這就是東軟的前身。1991年，為擴(kuò)大成果轉(zhuǎn)移規(guī)模、吸收國外風(fēng)險(xiǎn)投資，“東北大學(xué)軟件中心 ”，成立校辦企業(yè)性質(zhì)的“東北工學(xué)院開放軟件系統(tǒng)開發(fā)公司”，同年與出資30萬美元的日本ALPINE株式會(huì)社合資成立“沈陽東工阿爾派音軟件研究所”。 第二階段東軟由校辦企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞莼�、社�?huì)化企業(yè)。

　　1992年“東北工學(xué)院開放軟件系統(tǒng)開發(fā)公司”進(jìn)行股份制改造，除國家、學(xué)校外，25%股份由員工持有，還引入了社會(huì)投資者-當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行建行；1993 年公司與“沈陽東工阿爾派音軟件研究所”合并成為“東大阿爾派軟件股份有限公司”；1996年，東大阿爾派成為第一個(gè)在國內(nèi)資本市場上市的軟件企業(yè)；同年為加強(qiáng)投資管理，成立了控股公司“東軟集團(tuán)”。

　　第三階段是東軟資本結(jié)構(gòu)和公司治理的持續(xù)優(yōu)化的階段。

　　1998年起東軟先后引入寶鋼、阿爾派、Intel 、飛利浦、東芝、SAP等國內(nèi)外著名企業(yè)參股成為戰(zhàn)略投資者；同時(shí)東軟董事會(huì)外部董事開始占據(jù)半數(shù)以上，獨(dú)立董事的人數(shù)占據(jù)三分之一，并成為一種不成文的慣例；2008年，東軟集團(tuán)完成整體上市計(jì)劃。

　　東軟誕生、改制、發(fā)展過程中，資本運(yùn)作和引入外力發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

　　1988年，東軟前身“東北工學(xué)院計(jì)算機(jī)系計(jì)算機(jī)軟件與網(wǎng)絡(luò)工程研究室”創(chuàng)立所依賴的3萬元資金由青年科學(xué)基金、“863”項(xiàng)目基金、撫順鋁廠各提供1萬元。1991年，合資方日本ALPINE株式會(huì)社提供了創(chuàng)業(yè)初期關(guān)鍵的30萬美元業(yè)務(wù)啟動(dòng)資金；1992年， 公司進(jìn)行股份制改造，除國家、學(xué)校外，25%股份由員工持有，還引入了社會(huì)投資者—當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行，企業(yè)由此獲得了建行的融資支持和便利，改制完成為東軟上市奠定基礎(chǔ)；1996年，東大阿爾派股票在上海證券交易所上市，募集資金1億元。

　　東軟上市后，資本運(yùn)作開始成為締結(jié)戰(zhàn)略合作的重要手段。1996年，東軟與東芝成立東東系統(tǒng)集團(tuán)公司(后更名為東軟商用軟件事業(yè)部)；2004年，東軟與飛利浦合資成立了東軟飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)有限責(zé)任公司；2006年，全球商用軟件巨頭SAP向東軟集團(tuán)注資約1000萬歐元，約占東軟集團(tuán)2%股份，兩家結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；2006年，英特爾向東軟一次性投資4000萬美元 ，并與東軟在多個(gè)領(lǐng)域展開深度合作。

　　同期，東軟還通過資本運(yùn)作不斷優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)和公司治理。2001年，東軟將阿爾派和東芝股權(quán)上移到“東軟集團(tuán) ，使東軟品牌整合更加順暢；2006年，東軟完成股權(quán)分置改革并改革董事會(huì)，使外部董事占董事會(huì)的半數(shù)以上，獨(dú)立董事的人數(shù)占董事會(huì)人數(shù)的三分之一 ;2008年，東軟集團(tuán)完成整體上市計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)東軟集團(tuán)與上市公司一體化，使股東的關(guān)系和利益更加集中，管理者的目標(biāo)更加集中，組織更加簡化和有效率。

　　東軟確立規(guī)模化、國際化的全新發(fā)展戰(zhàn)略后，資本運(yùn)作開始擔(dān)負(fù)起兼并重組、收購擴(kuò)張的職能，強(qiáng)化和提升了東軟在軟件細(xì)分市場和海外市場的競爭力。2004年收購南京航星煙草軟件業(yè)務(wù)，大大提升了東軟在煙草行業(yè)的競爭能力和市場占有率；2008年收購芬蘭SESCA旗下3個(gè)手機(jī)軟件設(shè)計(jì)公司，使東軟一躍成為中國乃至全球手機(jī)嵌入式軟件的領(lǐng)軍者；2008年收購收購德國哈曼旗下子公司ISG業(yè)務(wù)，顯著提升東軟在汽車電子軟件市場的全球交付能力；2009年收購浙江海科電力軟件技術(shù)有限公司電力業(yè)務(wù)，強(qiáng)化了東軟在電力行業(yè)市場競爭實(shí)力。

　　歷經(jīng)20年，東軟已經(jīng)由3萬元起家的大學(xué)研究室發(fā)展成為資產(chǎn)60億、年收入40億、市值200億的國內(nèi)領(lǐng)先IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商。目前擁有員工 16000余名，在中國建立了6個(gè)軟件研發(fā)基地，8個(gè)區(qū)域總部，16個(gè)軟件開發(fā)與技術(shù)支持中心，在40多個(gè)城市建立營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在大連、南海、成都和沈陽分別建立3所東軟信息學(xué)院和1所生物醫(yī)學(xué)與信息工程學(xué)院；在美國、日本、歐洲、中東設(shè)有子公司。

　　東軟的成功，除去先天的不起眼的“小”和半體制外的束縛較少，更重要是對(duì)外部資源的開放性引入，不僅是資本運(yùn)作帶來的資金，還包括國際成功科研經(jīng)驗(yàn)與機(jī)制、先進(jìn)管理文化與理念、優(yōu)秀伙伴與人才。這種開放性引入還讓持續(xù)成功的東軟能不斷認(rèn)知到自身同國際領(lǐng)先企業(yè)之間的差距和不足，從而長期不懈怠保持追趕提升和改善創(chuàng)新的動(dòng)力。