從東軟看科研院所企業(yè)化轉制 (2)

　　從院辦小企業(yè)成為跨入國際化發(fā)展的中國工程機械裝備龍頭企業(yè)——中聯(lián)重科

　　與半體制外大學研究室出身的東軟不同，中聯(lián)重科的母體是完全意義上的國家建設部所屬的長沙建設機械研究院，因此其改制過程經(jīng)歷了更為艱難曲折的歷程。

　　改制第一階段是從研究院向企業(yè)轉制的探索階段，長沙建機院、中聯(lián)公司得出了“不走向市場，不可能成功產(chǎn)業(yè)化 ”的結論。

　　長沙建機院改制的背景是，1985年中央決定科研體制改革，長沙建機院事業(yè)費削減70%，差額通過成果有償轉讓獲得。長沙建機院一方面通過研究室承包開展圖紙設計、轉讓業(yè)務，另一方面興辦了七八家企業(yè)，進行多種嘗試。到1990年，由于整體研究實力和集成攻關協(xié)作度下降導致設計簡單、沒有創(chuàng)新，圖紙設計業(yè)務已難以維系，院辦企業(yè)由于仍實行非市場化的國企機制均不成功，不景氣使骨干人員流失嚴重、留守人員信心喪失，建機院面臨垮掉危險。

　　1992年，長沙建機院8名員工、借款50萬元在副院長詹純新帶領下創(chuàng)辦了中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司，從設計、生產(chǎn)混凝土泵開始轉向實業(yè)。中聯(lián)公司在上交管理費、技術費、提成費同時，實行無保底工資、多勞多得、雙向選擇的管理機制。通過加強研發(fā)和業(yè)務拓展，公司取得較好業(yè)績，1996年實現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元、利稅4200萬元。公司對建機院職工的吸引力越來越大 ，1995年在崗技術人員一半來到中聯(lián)。但是，研究院式的人事和分配等制度不適應企業(yè)要求，嚴重制約進一步發(fā)展。

　　第二階段是研究院與企業(yè)深化改制、逐步融合的階段，長沙建機院、中聯(lián)公司得出結論：“必須要全面進行企業(yè)化運作和股份制改造”。

　　當時面臨的形勢是建機院自身已無力獨立生存、完全依賴中聯(lián)公司，而中聯(lián)公司于研究院在體制、機制、觀念上碰撞、沖突不斷，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。于是長沙建機院人員、興辦企業(yè)逐步并入中聯(lián)公司，形成“一套人馬、兩塊牌子”的格局；并入企業(yè)后科研資金有了充分保障、科研方向更加面向市場，大量實用性成果為企業(yè)發(fā)展提供了穩(wěn)定有力的支持；中聯(lián)公司通過改制使院辦企業(yè)成為股份制、社會化企業(yè)，同時進行組織結構、流程調整，建立起完全企業(yè)化的運作體系，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進行了多次人事和分配制度等改革，如“全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”等。2000年改制完成后的中聯(lián)重科利用建設部保薦名額在深交所上市，募集6.3億元的發(fā)展資金，成功運作了9個項目，實現(xiàn)了大踏步的發(fā)展。

　　第三階段是從研究院與企業(yè)完全合一并完成法人治理結構改造的階段，長沙建機院、中聯(lián)公司得出結論：“現(xiàn)代企業(yè)制度必須不斷完善”。

　　當時面臨的形勢是，一方面建機院已與中聯(lián)重科完全融為“唇齒相依、利益一致”的共同體，另一方面中聯(lián)中科受制于并不參與經(jīng)營實際大股東中國建筑集團總公司，面臨借款、摘牌等威脅，嚴重阻撓企業(yè)發(fā)展。建機院和中聯(lián)重科不得不進行第三次改制，一方面建機院將主要資產(chǎn)折價并入上市公司，另一方面建機院和中聯(lián)重科一起經(jīng)2年艱苦努力，完成央企地方化歷程，實際控制人變更為湖南省國資委。接著中聯(lián)重科又陸續(xù)通過集團整體上市將主要經(jīng)營性資產(chǎn)全部納入上市公司來強化競爭力，通過長沙合盛和長沙一方投資公司完成管理層曲線MBO，股權多元化后的中聯(lián)重科蛻變?yōu)橐患覈�有控股、多種資本參股的現(xiàn)代企業(yè)。

　　三次改制的結果，使1992年擁有樓房等資產(chǎn)1500萬元的建機院，現(xiàn)在在中聯(lián)重科占26%股份、處于控股地位，國有資產(chǎn)價值為100億元，16年增長了 600倍以上；而中聯(lián)重科公司的法人治理結構和現(xiàn)代企業(yè)制度日臻完善，成為跨入國際化發(fā)展階段的中國工程機械裝備制造龍頭企業(yè)，2009年中聯(lián)重科下屬各經(jīng)營單元實現(xiàn)產(chǎn)值337億元，利稅超過42.52億元，在全球工程機械50強中名列第19位。中聯(lián)重科還確定了發(fā)展目標，到2015年銷售收入突破 1000億元，進入世界工程機械行業(yè)前五強。

　　中聯(lián)重科在公司體制上不斷深化改革奠定了跨越式發(fā)展的根基。1992年中聯(lián)公司創(chuàng)辦，邁出了長沙建機院的產(chǎn)業(yè)化改制關鍵一步；1996年的股份制改造使中聯(lián)公司由院辦企業(yè)蛻變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，為建立了市場化激勵和約束機制奠定了基礎；2000年的股票上市使中聯(lián)重科獲得了資本平臺，并優(yōu)化了融資渠道；2002-2003年的大股東改造，使中聯(lián)重科成為地方國企，擺脫公司治理結構的不合理混亂；2007年的年集團整體上市，使控股股東與上市公司長遠利益一致化；2008年的曲線MBO，使管理層和員工長遠利益與企業(yè)深度捆綁。

　　中聯(lián)重科體制上不斷深化改革也使經(jīng)營機制的完善創(chuàng)新具備了必須條件。一是崗位用人創(chuàng)新，采取全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”的用人機制為落聘人員提供帶薪培訓機會，培訓合格后擇優(yōu)上崗；二是薪酬激勵創(chuàng)新，“薪隨崗走、定崗定薪、科技人員高、市場人員高、管理人員低”，市場反映好的成果再根據(jù)效益對科研人員進行獎勵的分配機制；三是績效管理創(chuàng)新，實行全員績效管理，制訂完善的績效統(tǒng)計、考評制度，激勵員工不斷提升能力、創(chuàng)造業(yè)績，有效激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性；四是人才培養(yǎng)創(chuàng)新，注重加強對人力資源的開發(fā)和管理，建立了較為完善的培訓體系和培養(yǎng)機制，拓寬了各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。

　　中聯(lián)重科的成功，關鍵在持續(xù)深入的體制、機制改革創(chuàng)新，使企業(yè)獲得了自主權、發(fā)展權和經(jīng)營活力。

　　縱觀東軟和中聯(lián)重科的改制與發(fā)展，可以得出以下啟示：

　　一是外部資源與力量的開放性引入可以對科研院所深化企業(yè)化轉制產(chǎn)生重要推動作用，多數(shù)科研院所受到傳統(tǒng)體制、觀念、人員結構、組織文化的限制，極難從內部產(chǎn)生市場化現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需的能力和資源，這也是許多科研院所改制流于形式，難以深度推進、良性發(fā)展甚至成為新“國企”的重要原因，引入具有先進觀念、意識和發(fā)展資源的外部企業(yè)力量并使其有效發(fā)揮重大作用應作為科研院所深化企業(yè)化轉制的主要選擇之一。

　　二是科研院所轉化企業(yè)的體制變革與創(chuàng)新是一個持續(xù)深化的過程，一方面要不斷破除和改變產(chǎn)權治理結構和管理機制上的阻礙與束縛，另一方面要不斷學習和創(chuàng)新經(jīng)營理念和組織文化。