失敗的管理者的七大惡習(xí)(2)

　　這種習(xí)慣的問(wèn)題在于，它既不必要，又具有破壞性。首席執(zhí)行官們要成功達(dá)成自己的愿景，并不一定需要所有人都一致贊同它。事實(shí)上，如果消除所有異見，那么在問(wèn)題萌生之時(shí)，破壞性的領(lǐng)導(dǎo)者便是自絕生路，失去了察覺和糾正這些問(wèn)題的最佳機(jī)會(huì)。有時(shí)候，首席執(zhí)行官只是壓制異見，不讓它們公開。一旦出現(xiàn)這種情況，整個(gè)組織就玩完了。在美泰公司(Mattel)，如果吉爾·巴拉德(Jill Barad)認(rèn)為某個(gè)高級(jí)副手對(duì)于她的經(jīng)營(yíng)方式懷有嚴(yán)重保留，她就會(huì)將他們鏟除。施密特在樂(lè)柏美公司創(chuàng)造出一種非常危險(xiǎn)的氣氛，常常出現(xiàn)一些不必要的解雇。新的管理人員意識(shí)到自己得不到首席執(zhí)行官的支持時(shí)，許多人幾乎是剛上任就離職了。最終，這些首席執(zhí)行官的所有員工都完全支持自己。但是，他們將走向?yàn)?zāi)難，而這時(shí)，也再無(wú)人能向他們發(fā)出警示。

　　習(xí)慣4的警示信號(hào)：管理者離職

　　習(xí)慣5：他們是企業(yè)完美的代言人，癡迷企業(yè)形象

　　我們都知道，有這樣一些首席執(zhí)行官：高調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)在公眾視野。問(wèn)題在于，在媒體炒作和榮譽(yù)面前，這些領(lǐng)導(dǎo)者的管理變得膚淺和無(wú)效。他們往往滿足于表面上的完成，而不去真正完成事務(wù)。

　　在這些媒體寵兒的背后，是管理者生活的一個(gè)簡(jiǎn)單事實(shí)：如果不去奮力投身于公關(guān)，企業(yè)的首席執(zhí)行官就不會(huì)獲得媒體的高度關(guān)注。當(dāng)首席執(zhí)行官們沉迷于公司形象，他們就沒有多少時(shí)間來(lái)考慮經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)。泰克公司的丹尼斯·克茲洛夫斯基有時(shí)會(huì)干涉非常微小的問(wèn)題，卻讓公司的大部分日常運(yùn)作處于無(wú)人監(jiān)管的狀態(tài)。

　　這種習(xí)慣的最后一個(gè)負(fù)面影響在于，當(dāng)首席執(zhí)行官將公司形象作為自己的第一要?jiǎng)?wù)時(shí)，他們就會(huì)冒險(xiǎn)，利用財(cái)務(wù)報(bào)告的手段來(lái)提升自己的形象。他們將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)視為公關(guān)工具，而非控制工具。安然公司的杰弗里·斯基林(Jeffrey Skilling)和泰科公司的克茲洛夫斯基所使用的這種創(chuàng)造性的會(huì)計(jì)方式，顯然是為了提升公司形象，欺騙公眾：在他們眼中，公司所做的一切都是公關(guān)。

　　習(xí)慣5的警示信號(hào)：高調(diào)尋求注意力

　　習(xí)慣6：他們低估障礙

　　首席執(zhí)行官這一職位的魅力之一，便是讓人有機(jī)會(huì)支持某種愿景。然而，他們過(guò)度迷戀自己的愿景時(shí)，就常常會(huì)忽視或低估達(dá)成愿景的困難。而當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，這些自己隨隨便便置之不理的障礙其實(shí)比預(yù)想的更為麻煩時(shí)，這些首席執(zhí)行官反而愈發(fā)按照原計(jì)劃一意孤行，陷入無(wú)盡的深淵。例如，Webvan公司的核心業(yè)務(wù)遭受巨額虧損時(shí)，首席執(zhí)行官喬治·沙辛(George Shaheen)正忙于高速擴(kuò)展這些業(yè)務(wù)。

　　在這種情況下，為什么這些首席執(zhí)行官不去重新評(píng)估自己的行動(dòng)，或至少暫時(shí)按兵不動(dòng)，直至他們更清楚這些政策是否有用？一些領(lǐng)導(dǎo)者極需表現(xiàn)出自己的重要決策中都是正確的，因?yàn)槿绻�他們承認(rèn)自己犯了錯(cuò)誤，那么首席執(zhí)行官的職位就可能岌岌可危。一旦首席執(zhí)行官承認(rèn)自己做出了錯(cuò)誤的選擇，就會(huì)有人說(shuō)他們不夠格擔(dān)任這個(gè)職位。這種不切實(shí)際的期望，使得首席執(zhí)行官極難在任何已經(jīng)選擇的行動(dòng)中剎車，而且毫不奇怪，會(huì)導(dǎo)致他們更努力地去實(shí)行原計(jì)劃。正因此，即使陸基手機(jī)明顯更好，銥星公司(Iridium)和摩托羅拉也一直在往“銥星計(jì)劃”中投資，花費(fèi)數(shù)十億美元去發(fā)射衛(wèi)星。

　　習(xí)慣6的警示信號(hào)：過(guò)度夸大

　　習(xí)慣7：他們固執(zhí)地依賴過(guò)去可行的經(jīng)驗(yàn)

　　許多首席執(zhí)行官踏上了失敗的不歸路，并且用自認(rèn)為行之有效的方法加速了公司的衰落。他們想要最大限度地利用公司的核心優(yōu)勢(shì)，卻仍然堅(jiān)持固定的商業(yè)模式。他們堅(jiān)持向市場(chǎng)提供已經(jīng)消亡的產(chǎn)品，除了以往令公司成功的領(lǐng)域，他們看不到其他領(lǐng)域的創(chuàng)新。他們不去考慮各種能夠適應(yīng)新形勢(shì)的選擇，而以自己的職業(yè)生涯為唯一的參考點(diǎn)，做曾令他們成功的事。例如，吉爾·巴拉德曾成功地促銷過(guò)芭比娃娃，后來(lái)，她在美泰公司試圖推銷教育軟件時(shí)，仍然采用這種技巧，盡管軟件和芭比娃娃的分銷及購(gòu)買方式不同。

　　通常情況下，養(yǎng)成這種習(xí)慣的首席執(zhí)行官，他們的職業(yè)成功應(yīng)歸功于一些“決定性時(shí)刻”，某個(gè)關(guān)鍵的決策或政策選擇，讓他們獲得了最大的成功。這個(gè)“決定性時(shí)刻”通常是他們最為人所知的事跡，他們后來(lái)的所有工作也是隨之而來(lái)。問(wèn)題在于，擁有這種決定性時(shí)刻人，如果成為了大公司的首席執(zhí)行官，他們就會(huì)讓自己的決定性時(shí)刻來(lái)決定企業(yè)，無(wú)論它多么不現(xiàn)實(shí)。

　　習(xí)慣7的警示信號(hào)：經(jīng)常參考過(guò)去行之有效的方案

　　總結(jié)：如果你擁有上述部分習(xí)慣，那么是時(shí)候戒除它們了。如果你的老板或一些高級(jí)管理人員表現(xiàn)出這些特征，那么是時(shí)候開始尋找一份新的工作了。