失敗管理者的七大惡習(xí)

　　8年前，悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein)出版了《成功之母》(Why Smart Executives Fail)一書。芬克斯坦是達特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院的斯蒂芬·羅斯管理學(xué)教授(the Steven Roth Professor)。

　　芬克斯坦以50多家曾經(jīng)非常鼎盛的企業(yè)為對象，如安然公司、美國泰科(Tyco)、世通公司(WorldCom)、樂柏美公司(Rubbermaid)和施文公司(Schwinn)，研究它們?nèi)绾螐氐资�敗。在《成功之母》一書中，他分享了自己的部分研究。原來，這些企業(yè)的高層管理者都有七種習(xí)慣。芬克斯坦稱之為極其失敗的管理者的七大惡習(xí)。

　　現(xiàn)在的一些失敗企業(yè)，如動態(tài)研究(Research In Motion)，也存在這些特征。不過，目前無可匹敵的企業(yè)，如蘋果、Google和亞馬遜，應(yīng)該將它們視作預(yù)警信號(警示故事)。下文便列出了這些習(xí)慣，如芬克斯坦在2004年一篇文章中所述：

　　習(xí)慣1：他們認為自己及其公司掌控著環(huán)境

　　這種習(xí)慣或許最能在暗中造成損害，因為它看上去十分可取。難道一家企業(yè)不應(yīng)努力去主導(dǎo)其商業(yè)環(huán)境，塑造市場未來，并設(shè)定市場內(nèi)部的節(jié)奏嗎？確實應(yīng)該，但是這存在一個問題。與成功的領(lǐng)導(dǎo)者不同，失敗的領(lǐng)導(dǎo)者從不質(zhì)疑自己的霸主地位，無法意識到自己其實處于不斷變化的環(huán)境的支配下。他們大大高估了自己控制事件的程度，同時又大大低估了機會和環(huán)境在其成功中所起的作用。

　　秉持這種信念的首席執(zhí)行官，會產(chǎn)生自己一統(tǒng)天下的錯覺：就像某些電影導(dǎo)演一樣，他們把自己視作企業(yè)的導(dǎo)演。在他們看來，公司里所有其他人的存在就是為了執(zhí)行他們的企業(yè)個人愿景。三星公司的首席執(zhí)行官李健熙(Kun-Hee Lee)在電子產(chǎn)品方面非常成功，以至于他覺得自己也能在汽車產(chǎn)業(yè)再現(xiàn)這種輝煌。他在已經(jīng)飽和的汽車市場投資了50億美元。為什么？沒有這種商業(yè)前例。李健熙只是熱愛汽車，并且夢想進入汽車領(lǐng)域。

　　習(xí)慣1的警示信號：缺乏尊重

　　習(xí)慣2：他們與企業(yè)非常一致，以至于在其個人利益和公司利益之間沒有明確界線

　　與第一個習(xí)慣一樣，這個習(xí)慣也看似無害，甚至有益。我們希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者完全投入到自己的公司中，將自身的利益與公司的利益緊密結(jié)合，保持一致。但是，更加深入地思考一下，你就會發(fā)現(xiàn)，失敗的管理者并非與公司太少一致，而是太過相同。失敗的管理者并沒有把公司當(dāng)作需要培育的企業(yè)，而是將其看作自己的延伸。這樣，一種“私人王國”的心態(tài)就開始萌生。

　　擁有這種想法的首席執(zhí)行官，常常利用自己的公司來實現(xiàn)個人野心。其中，對于管理者來說，最大的滑坡謬誤就是，他們?yōu)閭�人原因動用公司資金的傾向。一些首席執(zhí)行官供職多年或做出了杰出的貢獻，從而覺得，自己已經(jīng)為公司做了這么多，在自己身上花的這些錢，就算再無度，與自己的貢獻相比也微不足道。這種扭曲的邏輯似乎便是丹尼斯·克茲洛夫斯基(Dennis Kozlowski)行為的成因之一，克茲洛夫斯基是美國泰科公司的前任首席執(zhí)行官。他對公司的自豪感以及自身揮霍無度的自豪感，兩者之間似乎在互相加強。正因此，他能夠一邊利用公司資金做私人用途，一邊發(fā)表關(guān)于職業(yè)道德的真誠演說。現(xiàn)在，在一家規(guī)模龐大的企業(yè)擔(dān)任首席執(zhí)行官，可能也就是離一國之王一步之遙，且這是一個危險的頭銜。

　　習(xí)慣2的警示信號：角色問題

　　習(xí)慣3：他們認為自己無所不知

　　數(shù)十年來，我們都被教導(dǎo)著崇拜這種管理者：一個充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)者，一分鐘之內(nèi)做出一打決策，同時處理許多危機，并且只需幾秒就能看清把其他人難倒數(shù)天的情況。這種形象的問題在于，它是騙人的。總能干脆并果斷地做出決策的領(lǐng)導(dǎo)者，往往太快地解決了問題而無暇考慮后果。更糟的是，由于這些領(lǐng)導(dǎo)者需要感覺自己無所不知，他們對于新知識和新建議的心態(tài)并不開放。

　　樂柏美公司的首席執(zhí)行官沃爾夫?qū)�·施密�?Wolfgang Schmitt)喜歡展示自己快速理清難題的能力。他的一位前同事回憶在施密特手下做事，“大家開玩笑說，‘沃爾夫什么都知道’。有一次，我們正在談?wù)摴�司在歐洲進行的一項特別復(fù)雜的收購，沃爾夫沒有傾聽不同觀點，就說，‘嗯，這就是我們將要做的’。”那些認為自己無所不知的領(lǐng)導(dǎo)者會排斥所有其他觀點。如果你的企業(yè)或組織由這樣的人管理，那么，你最好祈禱他的答案是正確的。在樂柏美公司，施密特給出了錯誤的答案。1993年，該公司被《財富》雜志評選為美國最受尊敬的公司，之后沒幾年，它就被紐威爾集團收購了。

　　習(xí)慣3的警示信號：沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者

　　習(xí)慣4：他們無情地鏟除任何不完全支持自己的人

　　一些首席執(zhí)行官認為，他們的工作就是灌輸其愿景的信念，并且要讓所有人都參與其中。那些不支持領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的人，是在損害其愿景。猶豫不決的管理者可以選擇：參與計劃或滾蛋。