胡葆森：“我是一個溫和的強硬者”(3)

　　胡葆森：價值觀可以決定企業的成敗，決定企業能走多遠。有價值觀的企業不一定能基業長青，但價值觀缺失的企業一定做不了百年老店。我發自內心地認識到這是一個最關鍵的問題。價值觀的事情不解決，面對很多具體的事情就沒有方向、沒有標準、沒有原則。

　　“選擇上市，就選擇了一個新的標準”

　　經濟視點報：為了保證成功上市，去年建業在發行的股份規模和發行價格上都向市場做了妥協，看起來融資似乎縮水了。但如果按照你所引用老子的觀點“抉千金之貨者,不計缽兩之爭”，以戰略的眼光來看，這種表面上的、暫時的妥協，其實恰恰是一種進攻性的姿態。

　　胡葆森：建業在河南做了一個企業，用了十幾年在河南這個鹽堿地上做了一個企業，被國際資本市場認同了，認同了你的戰略，認同了你的商業模式，認同了你的業績，認同了你這個團隊，這確實是一場勝利，是一件很了不起的事情。我們從波士頓圈了美國最牛基金的錢，跑到周口、駐馬店給老百姓蓋房子，這個意義是很大的，絕對是個非常非常巨大的工程。

　　經濟視點報：在資本市場的游戲規則里面，主要是看盈利表現。作為一家香港上市公司，你如何在盈利目標和你堅守的企業品格之間之間取得平衡？

　　胡葆森：設定一個雙重標準。我經常對員工們講，我們一邊要滿足業績的需要，同時要玩一些高難度的動作。比如足球一年花3000萬就等于多虧了3000萬，要不業績上又多了3000萬元的利潤。多了3000萬，按10倍的市盈率，就有3個億的價值。

　　我們經常要在兩個標準之間選擇平衡。

　　經濟視點報：你在最近的多個場合都特別講到年末的業績問題。業績給你很大的壓力嗎？公司上市前后，你個人的感受有什么不同？

　　胡葆森：2006年沒有引入凱德以前，是我自己跟自己玩兒，那時候實際上是風險最大的階段。后來凱德進來了，我又多了對凱德的一份責任。應該說那兩年的時間里壓力非常大，經常考慮如果上市不成功對建業意味著什么。

　　選擇上市，就選擇了一個新的標準，壓力是自然而然的，因為有那么多股民。再反過來想想，那么多股民沒來過河南，憑什么買你的股票？我有責任把建業做好。

　　經濟視點報：2012年是建業二十周年，還有3年時間，在這3年時間里面如果讓你選出3件最重要的事情，它們是什么？

　　胡葆森：我在建業上市一周年的慶祝會上，提出了今后幾年需要著力的幾項工作。第一是提高建業可持續發展的能力，第二是提高團隊的計劃意識、計劃能力和計劃實現能力，第三是提高在河南的市場占有量。

　　假如再說第四個，就是要把盈利規模提高到一個新的水平。

　　我提出八個字：“持續盈利，穩定增長。”持續盈利對三分之一或者至少一半的房地產公司都不難。但是能做到穩定增長的，中國到現在沒有10家，我們也沒有達到這個目標，我們到2011年才有可能實現穩定增長的目標。如果我們2011年實現了，我們就是中國最早實現穩定增長的前十家公司。這也是一個很了不起的工程。

　　經濟視點報：建業20周年的時候，你希望建業實現一個什么目標？

　　胡葆森：給資本市場交上一個滿意的答卷。

　　“很多大公司犯的都是很小、很簡單的錯誤”

　　經濟視點報：你寫過一篇文章，叫《向農民學生存的智慧》，總結了農民四個方面的品質：腳踏實地、本分守己、忍讓示弱、勤儉致富。這些東西看起來很樸素，但現在社會越來越浮躁，樸素的東西被很多人給忽略了。在經濟形勢不確定的情況下，這些返璞歸真的東西是不是更值得人思考？

　　胡葆森：很多大公司最后犯的錯誤其實都很簡單。比如，量入為出不行嗎？本分守己做到了嗎？很多大公司犯的都是很小、很簡單的錯誤。

　　回過頭，很多事還是得回歸到最本源的東西上。農民從來不認為每年都會風調雨順，所以他對大年、小年、災荒年、豐收年都分得清清楚楚。去年3個月沒下雨，他就琢磨著今年不會那么風調雨順、收成不會那么好，那他就早做準備了。

　　經濟視點報：你在很多場合解釋過“守正出奇”這樣一個理念，“正”具體指是目標、方向、心態、方法和行為。在經濟形勢不確定的時期，人們更容易動搖和浮躁，“守正”變得更加困難。

　　胡葆森：越是在這個時候，越是檢驗你是真“正”還是假“正”的時候。

　　只有“守正”才能“出奇”，沒有“守正”就“出奇”那是歪門邪道，那是嘩眾取寵。一個人兩只手好好的，偏要用腳去寫字，那肯定是嘩眾取寵。還有的人本來正字還沒寫好，去寫反字，這些都是旁門左道。

　　經濟視點報：建業的第一份年報很漂亮，在全國的最新排名是第36位。建業17年，一方面是一個優秀的長跑運動員，但在關鍵的時間點又能跑出速度和節奏感。你如何把握穩健和速度之間的協調性？

　　胡葆森：這是對企業經營者、決策者一個很好的課題。

　　建業過去的17年，我分成了3個過程。

　　一個是借勢而起的過程，就是1992年如何借助城市化浪潮，借勢而起。之后很長一個過程是順勢而為。去年到現在，我覺得是一個逆勢而上的過程。去年在資本市場，我很慶幸建業的故事能夠被投資者認同。

　　經濟視點報：建業根植中原，提出“讓河南人民都住上好房子”。你如何理解區域戰略和全球視野之間的關系？

　　胡葆森：國際化和本土化的關系，可以概括為三句話：用國際化的視野制定戰略，用國際化的手段整合資源，用國際化的標準管理企業。你的產品可以是本土的，但是你的視野必須是國際化的。

　　“其實我心里面是有一個未來的”

　　經濟視點報：今年河南建業足球俱樂部的成績不錯。作為中國最執著的足球投資人，現在應該是你心情最好的時刻。

　　胡葆森：我做企業30年了，我不太喜歡很快地就對一件事情去做一個評價，越來越覺得很多事情要過很多年之后才會產生一些感悟。你做了一件事情，做之前對它的評價，做完之后對它的評價，3年以后的評價，五年十年以后的評價，在每一個時間點上對這一件事情的評價都可能會發生變化。足球也是這個道理。1998年的時候，我們公司一次開會，7個人一起研究還搞不搞足球，6個人都不同意再搞了。當時可能他們是正確的，又過了10年之后，回過頭來大家覺得對這件事的堅持還是有意義的，那么再看這個事就發現跟當時得出的結論是不一樣的。

　　經濟視點報：在和足球這么多年的親密接觸中，你有過猶豫和考慮退出嗎？

　　胡葆森：1997年我們受到不公正待遇之后，是放棄足球的最好時機。那時候我們放棄誰會說建業不好呢？因為你有很多理由，你還會博得同情，因為你蒙受了不白之冤。后來我就在想，你還是新手，第一你基礎不好，第二你對這個產業的運作還不夠專業，第三你自身對足球運動的規律還沒有投入很多的精力去研究。