在中國房地產行業中，以便宜價格取得好地段的土地是獲利關鍵點。但萬科在王石的領導下堅持“不行賄”。當然不行賄的代價是使萬科在土地競爭中明顯吃虧。不止一次，已談妥的地塊一夜之間不翼而飛，成為了競爭對手的囊中之物。既然在市區黃金地段拿不到好地，萬科只能以城鄉結合部作為主要開發目標，通過獨特的設計和完善的物業服務吸引客戶，建立公司內部的核心競爭力，結果同樣把萬科打造成為中國房地產行業中的領先者。
立志要做中國巴菲特的復星集團，在打造投資能力時，也非常關注通過制度和文化控制風險，守住底線，抵制貪婪的引誘。堅持投資紀律性，不浮躁，正確做人，合法做事。復星不斷強調和改進自己的“投資紀律”。一旦確定原則，不管外部環境如何變化，機會如何誘人，始終堅持原則。這些紀律在外人看來幾乎不近人情：不炒股、不搞委托理財、不給別人擔保、不做賭博性投資。“不炒股”的紀律讓復星錯過了2005年開始的中國股市暴漲，但也使它避免了全球金融危機的風險。
蘇寧電器是一家先慢后快的公司。在競爭對手國美疾風飆進式的擴張中，蘇寧以穩健、持續、平靜生長的力量，苦練內功，當內部管理的力量日益顯露價值之后，蘇寧立即迸發出后發制人的超速能力。這種速度是以后端運營管理和物流體系的堅實基礎，通過“標準化、信息化、制度化”的支撐系統，蘇寧實現了每年能開200家店，開店6個月內就能盈利的奇跡。
遠大空調的總裁張躍在給公司命名的時候，就融入了自己的經營理念。他認為企業家要看得遠，拒絕短期利益和行為；企業家思考的格局要大，要追求如何對社會和世界做更大的貢獻。因此他給公司起名遠大，并且時時用這兩個字來約束自己，把它作為抉擇取舍的準繩。
強調共贏，滿足和平衡不同利益體的需求 陽光型領導者強調共贏，打造健康的生態環境，滿足和平衡不同利益體的需求，而不是為了自己股東或管理者利益最大化，欺壓員工、供應商或經銷伙伴。正如施振榮所說，利他是最好的利己，通過幫助別人幫助自己，最后名利雙收，其他人也愿意長期配合和支持你。
在我們調研的企業中，這樣的例子很多。玫琳凱連續四年被評為最佳雇主和連續六年位列“全國化妝品制造行業效益十佳企業”第一名 ，在接受調研時，玫琳凱大中國區總裁麥予甫說：“我們在中國市場持續取得成功的關鍵因素，就在于能夠滿足各個利益相關者的需求。所謂利益相關者包括消費者、美容顧問、員工、社會公眾以及股東投資方，確保各利益體的投入和相互支持。”而他本人最重要的職責之一就是“促使大家打破‘你我’的邊界”。
21世紀初，戴爾的直銷模式盛行，宏集團一度經營困難。但憑借利益共享的思維，宏找到了一條與經銷伙伴緊密協作、分享運營效率的商業模式。當時直銷模式讓大型電腦經銷商有了被拋棄的感覺，生存受到威脅。宏向渠道商伸出手來，提出了聯合渠道商、分享價值鏈的“新經銷模式”。其中邏輯就是，既然戴爾可以把利潤率做到8%，宏則可以把這8%與合作伙伴共享。就生產效率而言，宏并不比戴爾差，宏給渠道讓利達2%～3%，大家利益均沾，合起來便可以與戴爾一拼。最終宏扭虧為盈，把直銷模式逼到了墻角。
東軟集團也是如此，不以競爭心態出擊，而致力于構建共贏的生態環境，與伙伴甚至競爭對手進行業務合作。東軟把自己定位為集成商，在中國打造一個“生態圈”，把IBM、Oracle、SAP這類國際公司的產品和技術集成進來，形成解決方案出售。東軟在深入了解本土客戶的業務邏輯和思維方式的基礎上，為客戶提供高性價比的解決方案。它把自己變成一座橋梁，連結了客戶和合作伙伴，令三方都從中獲益。東軟還成立四所信息學院，每年為合作伙伴培養大批專業工程師和技術人員。面對所有來找他的合作者，東軟集團董事長劉積仁問的第一句話就是：“我能給你帶來什么？” 他認為，東軟就是要打造一個生態環境，讓所有加入的人都能獲益。作為一個企業，從這個意義上講，它不僅在打造自己的競爭能力，也在打造一個企業的性格和品德。
家電零售商與廠商之間的矛盾經常見諸報端，原因就是零售商對廠商利潤的盤剝。蘇寧電器卻有不同的理念，強調與廠商合作。蘇寧董事長張近東說，“談判談不出市場，博弈博不出利潤” ，強調雙方通過緊密合作創造市場和利潤。
