內容導讀：阿里巴巴[微博]正在進行一場以重塑公司生態系統為核心訴求的大變革，它很可能先是分拆成約30家公司，然后再整合為三家上市公司。
阿里巴巴正在進行一場以重塑公司生態系統為核心訴求的大變革，它很可能先是分拆成約30家公司，然后再整合為三家上市公司。這場由馬云[微博]一手發動的變革不僅將改變中國互聯網行業的格局，還深入影響從制造業到服務業的多個傳統行業的未來
在過去的一年多里，馬云和他的阿里巴巴集團經歷了淘寶一分為三、B2B公司退市、回購雅虎20%股權等諸多大事，這個中國電子商務的探路者試圖通過一系列的變革來穩定發展勢頭。
但是當今年7月，馬云終于可以宣布“七劍合璧”(六個子公司變成七大業務群)、“One Company”(一個大集團公司)戰略初步達成之時，另一場新的變革卻又不得不開始進行。
馬云不久前在北京接受電視采訪時曾透露，未來阿里巴巴將分拆成30家公司。12月3日，阿里巴巴集團首席戰略官曾鳴在杭州接受《財經》記者采訪時表示，阿里巴巴未來會形成幾十個業務單元。
分拆，將成為阿里巴巴下一步變革的重點。
《財經》記者獲悉，阿里巴巴未來的分拆將遵循以下原則和次序：大淘寶平臺將首先被分拆，多個成熟的垂直業務和具備戰略意義的業務將從現有架構中剝離，單獨成為業務單元或子公司，如淘寶旅游、無線業務部；緊接著是金融方面，也將擇機分拆出兩家到三家子公司；在數據平臺方面，目前暫時仍以阿里云、淘寶商業智能部為主，未來會有更細致的拆分與調整。
這一分拆次序吻合馬云今年9月提出的“平臺、金融、數據”梯次戰略。提出這一戰略時，阿里的One Company戰略達成還不到三個月。當時，馬云在阿里巴巴集團財務部年會上感嘆：“我們好不容易把這個公司變成‘One company’體系，后來發現Company這個字是錯的。”
曾鳴曾說：“互聯網正在實實在在地改變傳統商業、改變社會運作的模式，全面提升整個社會的商業效率。”
13年的電子商務歷史，令阿里巴巴成為這一改變的引領者，但過去的成功已經過去，時代又變了。
電子商務的平臺游戲即將結束，新經濟時代的大幕正式開啟，在這個新時代，移動互聯網、云計算和大數據這三個領域的技術創新結合起來，將創造出嶄新的商業形態乃至社會形態。
新時代的游戲規則并不確定，但因循守舊一定是錯的。
“記住我為什么變革，因為明年后年是阿里的黃金時期，我們絕不能在公司失落的時候再去變革。”
馬云想清楚了，他將重構阿里巴巴，這其中不僅包括組織架構上的分拆重組，還包括重建公司的生態系統。變革的起點定于2013年1月1日。
盛世危機
1999年創立的阿里巴巴發展到2011年，總收入已達28億美元。這一財年，阿里的凈利潤同比增長7倍，利潤率超過40%，旗下兩大購物網站淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。2012年，集團預期收入將達到400億元人民幣，增長逾2倍。如果能繼續保持這樣的高速增長，阿里巴巴有望在2014年成為中國體量最大、收入最高的互聯網公司。
截至11月30日，阿里巴巴旗下淘寶和天貓今年的交易總額達到1萬億元，占了全國社會消費品零售總額的近5%，相當于eBay和亞馬遜今年交易額的總和，相當于2011年全國GDP的2%。此前結束的“雙十一大促銷”中，淘寶和天貓一天即完成了191億元的交易額。
阿里巴巴正在成為繼沃爾瑪之后的第二大獨立零售體，它是靠電子商務贏得這一地位的。在電子商務方面，天貓總裁張勇如此對比：“沃爾瑪每天的訪問人數達到2800萬人，交易額為80億元人民幣。我們的網站一共進入了2.13億的人流。”
但是，馬云并未出現在淘寶、天貓突破萬億元交易額的新聞發布會上，對他來說，這并不是一次高潮，而是一個時代的結束。
時代發生了怎樣的轉變？
曾鳴幾年前曾指出，工業時代的特點是集中化、機械化、標準化、流水線、大規模，企業內部的管理方式、生產方式、上下游合作方式都是垂直線性的特點。以互聯網為代表的新經濟模式則反其道而行之，更強調網狀協同、生態化、個性化、彈性、去中心化。
在過往的歷史中，新經濟已經改造了傳統工業經濟，但并沒有動搖舊經濟模式。
淘寶和天貓的1萬億則是一個標志，說明新經濟已經大到足以驅動傳統企業進行技術和營銷改革的程度了。阿里巴巴首席風險官邵曉鋒說：“互聯網和電子商務經過十幾年的發展，今天終于從量變到質變，新的經濟模式即將來臨。”
而新時代的來臨，意味著工業時代的企業組織架構和運營機制，會成為企業前進的絆腳石，對互聯網公司尤其如此。
遺憾的是，阿里巴巴既有的組織架構仍然是金字塔式的公司科層制。目前阿里巴巴集團分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群，以及支付寶、阿里金融兩家獨立子公司。
七大事業群在阿里集團內部被稱為“七劍”，其中淘寶為C2C網購平臺、天貓為B2C平臺、一淘為開放式購物搜索和消費者返利平臺、聚劃算面向團購領域、阿里國際業務負責中小企業的海外發展、阿里小企業業務負責國內中小企業的電子商務服務、阿里云負責云計算。
這一“人、財、物”向集團集中的組織架構，現在看來，顯然違背了新經濟時代的去中心化特點。與此相反，競爭對手卻正在適應新經濟時代的分布式協同需求。
騰訊今年5月完成了新一輪組織架構重組，將現有業務重新劃分成企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業務。
從結構上來看，騰訊和阿里都在用事業群的方式完成組織架構布局，但是騰訊的業務群與業務群之間，已經找不到線性的關系，它們沒有中心，各自均可獨立形成新的生態系統。在這樣的去中心化的架構中，騰訊的微信才得以脫穎而出。
目前微信已經實現從線下到線上的移動互聯網環境，從而形成特定的商業模式：二維碼+賬號體系+LBS(基于位置的服務)+支付+關系鏈。這一商業模式的形成便是騰訊各事業群對其匹配資源的結果，最終微信將通過支付、電子商務、虛擬貨幣等獲利。
曾鳴曾有過這樣的擔心：“在移動領域，移動跟SNS(社交網站)的結合，孵化出一個足夠大的生態系統，我覺得是有可能的，那是我最擔心的。”
微信正在成長為曾鳴所說的移動生態系統。而從阿里巴巴現有的組織架構中，是看不到移動業務的。此外，阿里巴巴的業務分散在各個事業群內部，還未形成合力。
這意味著，阿里巴巴的新對手將是騰訊。騰訊公司(00700.HK)目前市值為4674.45億港元(阿里巴巴估值為350億美元)，2011年總收入為45.225億美元(阿里巴巴為28億美元)，今年三季度騰訊總收入為人民幣115.656億元，同比增長54.3%。與阿里巴巴的舊對手京東、凡客相比，騰訊是一家成熟而龐大的公司，而且騰訊微信已經搶占了移動的入口。
對阿里巴巴來說，更為可怕的是，騰訊還只是可見的對手，在不可預知的新經濟時代，還有很多看不見的對手。
這些對手會是誰？曾鳴說，那些能將自己做扎實的垂直平臺，比如沃爾瑪的1號店，未來都將是阿里巴巴的對手。因為到目前為止，超萬億元交易額的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直領域。
這些垂直平臺還包括專注于C2B供應鏈整合、個性化定制的企業，比如為上百萬小企業提供供應鏈整合服務的利豐公司、中國數碼化家具設計和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等。可以預期的是，此類企業的運營模式完全匹配新經濟時代的特點，必將獲得快速發展。
