你高高在上，如何才能獲得需要的反饋？
到你成為一名頂級高管時，你已經磨煉出了一整套技能和才干，使你能夠在自己的職位上應付自如。然而，隨著職位越來越高，收到關于自己的表現和戰略的建設性反饋的可能性也越來越小。原因既有可能是高管“鼓勵建設性”的“口是心非”，也有可能是下屬對上司的“禮貌性”緘默，總之，如果你不想在年終評議時被一次性襲來的負面反饋嚇一跳，抵御高處的“寒流”，下面的方法值得一試。
在你職業生涯的這個階段，你的大部分(如果不是全部的話)同事可能都是你的下屬。雖然你可能會受到董事會或大老板的“監督”，但你的上司可能不會再密切注意你平時的一舉一動。相反，現在他們會根據你在比較正式場合的表現，或根據你下屬的間接報告，來形成他們對你的看法。
這樣一來，許多高管發現，隨著自己的職位越來越高，他們收到的意見和建議越來越少，他們對自己的表現和促使自己進步的要求也變得越來越迷惑不清。他們還可能越來越無法聽到具有建設性的批評意見下屬們都不想得罪老板，他們可能認為，提出建設性的意見是不受歡迎和不明智的。許多頂級高管也在不經意中對這種看法表示出感情上的“認同”， 盡管他們口頭上聲稱鼓勵建設性的批評，但實際上他們并不希望聽到有人批評自己。在其職業生涯的這個階段，他們可能并沒有對培養相互信任的上下級關系引起足夠的重視，而這種關系會使聽取反饋意見和建議變得容易得多。
在很多情況下，當這些高管最終在自己的年終評議(通常為一項全方位反饋計劃的一部分)中收到反饋意見時，面對對自己的領導作風、溝通方式和處理人際關系技能的具體批評，他們往往會大吃一驚。更糟的是，他們可能還會聽到對他們的戰略、重要的戰術決策和企業運營優先任務提出的廣泛質疑。這些領導人甚至可能獲悉但往往為時已晚在其下屬之間，各種批評和擔心已被廣泛議論了很長一段時間，而他們自己卻被蒙在鼓里。
在我自己過去25年的高管生涯中，以及來到哈佛商學院后，與許多高管共事的過程中，我確實經歷和觀察到了這種現象。我看到了這種頂級高管越來越無法聽到建設性的批評意見和戰略建議的傾向有時他們完全沒有意識到這一點。因此，在過去幾年中，我與自己的直接下屬們密切合作，并建議其他許多頂級高管采取一些特定的方法，來獲取他們所需要的、非常重要的反饋意見。
本文的目的是將這些方法提煉整理成一些具體的、具有可操作性的建議。我希望，這樣做能使你更清楚地認識到這種令人變得閉目塞聽的傾向，并建議你采取一些方法，以獲得更好的反饋意見(尤其是來自下屬的意見)，這將幫助你大大改進自己的表現。我還將論述，為了獲得關于你的企業或非營利組織戰略的更佳建議，你可以進一步采取的一些措施。通過采取這些措施，你應該能更好地掌握這種反饋流程，并提高你打造自己的組織、素質和職業生涯的能力。
培養一個下級教練網絡
我首先會詢問頂級高管的問題之一是：“你的教練是誰？”許多高管的回答是列舉出一個導師名單，這些人都是企業以外的人員，或者可能是董事會的成員。這些人是“導師”(與“教練”不同)，因為他們并不直接觀察高管的行為。遺憾的是，他們的意見實際上只是假設的故事，往往并不能矯正高管的盲點，或者說，這些導師對高管缺乏專業認識。
對我隨后提出的問題“實際上，誰會定期觀察你的行為，并告訴你一些你不愿意聽的事情？”回答往往是沉默以對。
下面是一個中型制藥企業首席執行官的案例。他抱怨說，在一些關鍵的戰略決策上，他很難在自己的高層領導團隊中達成共識。這些決策包括：開發哪些早期藥物化合物，是通過合資方式還是自主方式來開發這些藥物。這些決策極其重要，因為開發一種新藥并獲得美國食品藥品管理局(FDA)的批準需要投入大量資金。這位首席執行官認為，決定這些問題需要達成高度共識，因為它們對企業的各個部門都有影響。他對自己的高層領導團隊寄予很高期望，但結果卻令他相當沮喪。他問我，他的領導作風是否可能存在問題，或者反過來，他是否應該考慮更換一個或多個手下的高管人員。他的一些親密朋友和外部顧問曾經提議，對高層團隊進行改組可能有助于改善這種狀況。
我問他是否尋求過自己下屬的指導。他回答說：“當然沒有；他們是下屬要我去尋求他們的指導會非常尷尬。我是教練！”當我問他，尋求下屬的指導有什么不對，他費勁地想了很長，然后解釋說，在他的職業生涯中，他很少看到自己的老板和頂級高管帶頭垂范，放下自己的身段，尋求來自直接下屬的反饋意見。他還不能確定自己應該怎樣去做，并且認為，這樣會使他的下屬(和他自己)感到不自在，還可能會打亂老板與下屬的等級關系。
盡管他不太愿意，我還是鼓勵他走出去，單獨“采訪”至少五個自己的直接下屬。他只需要問一個問題：“為了幫助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告？請給我提一兩個具體的、具有可操作性的建議。我將非常感激你的意見。”雖然有些猶豫，他還是同意試一試。
剛開始，這些談話有些令人尷尬。下屬的第一反應是趕緊表示，他做得“不錯”乃至“非常好”。為了使下屬們相信自己的誠意，真正愿意提供反饋意見，以及嚴肅認真地對待這件事，需要花費一些時間，說一些鼓勵的話，并在令人尷尬的沉默中耐心等待。在這最初一輪的對話過程中，這位首席執行官收到了一些令人吃驚、不太中聽，但卻非常有用的意見。他從中了解到：
大家覺得他這個人很少問下屬問題。他的一些直接下屬承認，他們過去以為，他對下屬們有些什么想法根本不在乎。
很多人都將他視為一個糟糕的聽眾。當下屬們與他談話時，他經常包辦了大部分發言。
他被視為相當“克制”不會暴露出太多他認為企業面臨哪些重大問題，以及他對哪些問題感到擔憂的想法。大家評論說，他們不清楚應該如何理解他，“不知道他來自何處”。 他意識到，自己的下屬經常曲解他的行為。
最后，他召開的領導層會議是按照預定程序報告工作的會議，而不是對一些問題進行構思和辯論的會議。因此，他的高層領導人很少有機會就一些問題相互進行辯論和商量(除非是他們自己發起的會議)。這就使該領導團隊很難就開發哪種藥物，或決定如何最好地開發這些藥物達成共識。
雖然這位首席執行官被廣泛認為是一個才華橫溢的戰略專家和富于創造性的思考者，但他并未被視為一個有效的管理者和領導人。這在很大程度上出乎這位高管的意料，他表示，自己以前從未從任何導師或老板那里聽到過這些評價。
