職業經理人“敗走”之思再次，職業經理人之于國美公司的位置及權屬依然尷尬。
“可有可無，隨時可以被替代。”滕斌圣用一句話來概括中國式職業經理人的生存現狀，在持股比例微弱、甚至完全不持股的情況下，職業經理人在關鍵決策上基本處于失語狀態。作為上市公司，國美在公司管理架構上雖然做出調整，但依然沒有改變公司決策高度集中于個人的現實。比如，在國美運作上市后，黃光裕曾將持股比例從75%下降至34%，套現上百億；與此同時，他還曾幾次修改公司章程，規定董事會可以隨時任命董事而不必受股東大會設置的董事人數限制等。而張大中作為國美的非執行董事將來權屬多少亦是懸念。
在從家族公司向公眾公司轉制過程中，在職業經理人、基金經理人、公司創始人三方勢力匯流中，國美屢遭不“適應癥”。他的樣本意義值得深思。
目前，家族企業發展方式有兩條路徑：一是美國公司模式，即國美所遵從的公眾化職業化發展方式；另外一種就是傳統家族公司模式，即家族的成員共同擁有這個企業，在家族成員里選出有才干的人組成董事會，按照現代商業制度的運作來管理企業。
不管是哪種模式，其公司管理都遵循著從集權到分權，多方制約、多方決策的權力架構組織模式，“即使是傳統家族企業，其內部成員之間，也存在優中選優的過程，通過家族憲法、家族議會的方式，他們可以實現對各方權力的約束。”滕斌圣說。而與此相對，內地家族企業則更多是一種“封閉式”，“一對一式”的簡單傳承方式。這自然也限制了企業管理的改進與發展。
“中國內地企業目前不存真正的職業經理人階層，這與內地公司發展歷史短、職業經理人誠信度低、社會法制不健全有關。陣痛再所難免，歷史也很難跨越。類似國美公司創始人與職業經理人之爭，在未來內地公司的發展中也必然會再次爆發與反復。”國務院參事室研究員、中國民(私)營經濟研究會會長保育鈞如是說。
