聯想到此前有媒體報道，阿迪達斯在中國的大代理商關閉了部分門店，一些中小代理商退出市場，頗有受到經濟危機沖擊的跡象。但鑒于阿迪達斯在中國市場上的本土競爭對手都錄得20%以上的年度增長率，因此把阿迪達斯的業績下滑歸咎于金融危機下市場環境不好，就說不過去了。
那是因為定價太高，無法抓住經歷了危機而變得價格敏感的消費者？按照HerbertHainer的說法，由于2009年初阿迪達斯就存在庫存過高的問題，因此期間，公司采用了“額外的手段在低利潤率情況下”來消化庫存，換言之，阿迪達斯在2009年也應該很賣力地做促銷，它可以為渠道商提供相應的促銷資源。
那么，HerbertHainer提及的“渠道整頓”，就值得關注。事實上，2009年阿迪達斯實施了一項大的組織變革，將原有的垂直組織架構，改造成跨職能、跨品牌(阿迪達斯和銳步)的新架構，其中品牌和銷售功能分開，全球銷售業務由HerbertHainer親自督戰。
最為關鍵的是，阿迪達斯將銷售部門分為“分銷”(wholesales)和“零售”(retail)，并建立了一支領導阿迪達斯零售業務的新團隊，其中包括專門負責選址的“地產團隊”。在年報中，阿迪達斯對此作出的解釋是：自2002年以來，阿迪達斯在全球逐步擁有2212家零售店(包括阿迪與銳步)的公司，從這個角度看，“公司已經進化成有相當零售能力的公司”，而零售則被視為其未來發展的“戰略性業務”。從財務上看，2009年分銷業務的毛利率是41.6%，而零售業務的毛利率則高達58.6%。
當阿迪達斯以一種更激進的方式發展自有的零售業務時，上述的“渠道整頓”勢在必行。2009年阿迪達斯全球分銷業務下降9%，但零售業務卻是同比增長7%；其中中國市場尤為典型，2009年阿迪達斯在中國的分銷業務下降20%，與此同時零售業務則猛增57%，不論降幅還是增幅均為阿迪達斯全球之冠。
