由于中國市場區(qū)域差別大，且網點競爭尚未進入穩(wěn)定期，如果阿迪達斯繼續(xù)推進其全球重自營零售的業(yè)務，這可能繼續(xù)影響其在大中華區(qū)的擴張速度。然而，在長期崇尚“輕資產運營”的運動產品業(yè)內，逐步控制終端、讓公司“重起來”的阿迪達斯式嘗試，值得關注。
李寧的再造
相較于競爭對手，李寧一直有相當不錯且穩(wěn)定的毛利率，基本維持在47%-48%，這甚至高于2009年阿迪達斯的45.4%和耐克的44.8%，而安踏的毛利率則僅是42.1%。這表明，李寧對制造環(huán)節(jié)有著強有力的管理與控制能力和定價權。
另一方面由于在廣告、分銷等方面的支出小于一線國際品牌，李寧的經營溢利率高于耐克與阿迪達斯，后者的經營溢利率大致都在個位數。不過較之本土其它競爭者，李寧的經營溢利率一直相對偏低，2009年，李寧的經營溢利率增加1.6個百分點到16%；而安踏的經營溢利率則是23%，中國動向的這一指標更是高達42.7%(中國動向毛利率為60.4%)。由于經營溢利主要是毛利加上其它收益，再扣除銷售及分銷成本和行政成本，這意味著李寧的“銷售及分銷成本”要大大高于競爭對手。
為了提高分銷效率，李寧從2007年開始進行供應鏈再造。
2008年，李寧公司說服幾家鞋與服裝產品的供應商，整體西遷到湖北省荊門工業(yè)區(qū)，并試圖在2013年建立一個可能承接李寧約50%甚至更多訂單的大型產能基地；與此同時，與李寧投資的與物流商寶供合作的中部物流基地也將在湖北荊門建成。
產能大舉西遷，除了制造規(guī)模和成本上的考慮外，很重要的一點是正在建設中的物流園區(qū)，李寧公司計劃通過這一物流中樞的建立，提高其配貨的效率，部分做到工廠到門店的端對端的配送；湖北省的地理位置也契合李寧的這一規(guī)劃。
產能集中和物流大改，是否會有效降低李寧的分銷成本？這取決于李寧是否可以成功建立從前端需求倒逼到后端制造、采購的新供應鏈，不過正如張志勇所承認：目前李寧的生產線還沒有完成實現lean(精益)生產，甚至前端與后端該如何貼合，都還在琢磨之中。
一如阿迪達斯的銷售再造，目前亦無法對李寧的供應鏈再造下斷論，因此，現在定論誰輸誰贏，為時太早。
