向可口可樂“開火”
接下來，可口可樂竭力使維珍可樂的日子變得更加難熬。
理查德在維珍鐵路公司的一次會議上聽一位英國鐵路公司的前主管說，他們參加野戰課程訓練時，曾遇到了可口可樂的一些管理人員。當和他們聊到在野戰課程中都做些什么時，可口可樂的經理們回答道：“我們準備對維珍可樂采取行動。”
理查德認為這個故事在那時有些夸大其辭。但作為“事后諸葛亮”的他才意識到，一旦可口可樂清醒過來并意識到這一點，他們必然會認為維珍可樂是在向可口可樂宣戰。
可口可樂的“突擊隊員”開始采取行動。可口可樂公司成功的秘訣是將可樂糖漿送給世界各地數百家獨立的裝瓶商，由它們進行生產、包裝、分銷和銷售。可口可樂拜訪了所有的裝瓶廠，并向他們表示，不希望看到可口可樂的裝瓶商生產維珍可樂。這些裝瓶商的生計不僅依賴于可口可樂公司出品的可樂，還依靠可口可樂旗下投資組合范圍內的其他軟飲料，例如雪碧、芬達、健怡可樂和美汁源；而這些軟飲料的裝瓶業務對于裝瓶商來說利潤豐厚。
1998年，維珍收購了科特公司的部分股份，再追加2500萬美元的投資重新推出了維珍可樂。他們的目標是：進軍可口可樂的英國本土市場。既然可口可樂想要開戰，維珍策劃了一次推廣活動——維珍駕駛一輛英國坦克沖進紐約時代廣場，輾過一道由可樂罐壘成的圍墻，并朝著可口可樂的標志牌“開火”(前一天晚上，維珍的煙火專家偷偷地接通電源，此時一按開關，可口可樂的標志牌看起來就會出現被燒得化為烏有的效果)。
這一推廣事件之后，維珍可樂迅速占領了英國一些超市的貨架；在法國，維珍可樂的銷量直逼百事可樂；在比利時和瑞士，銷售同樣上升很快；而在日本和意大利，維珍可樂開始著手特許經銷權的談判。他們相信，維珍可樂一定會成功。
