大企業(yè)的“小公司化”重生

　　“我在寶潔的主要任務(wù)就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開展的一切活動(dòng)。” 雷富禮在他的新書《游戲顛覆者》中這樣寫道。自2000年被甄選為寶潔總裁兼首席執(zhí)行官之后，雷富禮帶領(lǐng)下的寶潔的銷量幾乎翻倍，達(dá)到760億美元，集團(tuán)下屬年銷售額達(dá)到或者超過10億美元的品牌，從10個(gè)增加到23個(gè)；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價(jià)值的前10大公司和全球最有價(jià)值的前15 大公司之列。

　　“讓創(chuàng)新融入寶潔”，上任后雷富禮帶領(lǐng)寶潔走上了一條追求內(nèi)生性增長的全新道路。大企業(yè)創(chuàng)新難是個(gè)世界性命題，而這本書則打破了刻板的陳見，闡述大企業(yè)可以和小企業(yè)一樣充滿創(chuàng)新與活力。雷富禮的闡述是大企業(yè)在規(guī)模、管理能力、賴以冒險(xiǎn)的資源方面擁有巨大的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢都可以鼓勵(lì)創(chuàng)新。同時(shí)如何避免因決策的官僚主義化、內(nèi)部既得利益者對改變的強(qiáng)大抵觸，以及缺乏創(chuàng)新型增長的流程。

　　“你未來的機(jī)會(huì)能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的。”這是在相當(dāng)長時(shí)間保持中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先地位的騰訊創(chuàng)始人馬化騰的焦慮。而這也是相當(dāng)一部分中國企業(yè)家的焦慮，畢竟不是每個(gè)大公司的負(fù)責(zé)人都像雷富禮那樣飽含大公司創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)。

　　馬云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長得太快了，而且會(huì)越來越快。這對我們來說是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀儚臎]運(yùn)營過這么大的公司。我不喜歡‘帝國’ 這個(gè)說法，我相信‘生態(tài)系統(tǒng)’，所以我們把淘寶拆分成4個(gè)部分。變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機(jī)會(huì)。如果十年后，我們還是非常大，我還會(huì)再拆成 3個(gè)部分。我要確保我們把大公司運(yùn)作得像小公司一樣。”

　　來看看更多企業(yè)的做法。搜狐、新浪這兩家老牌互聯(lián)網(wǎng)公司在十余年的征程中不斷拓展業(yè)務(wù)，一個(gè)靠矩陣站穩(wěn)腳跟，一個(gè)靠微博名震天下。傳統(tǒng)企業(yè)中，在打印機(jī)耗材領(lǐng)域穩(wěn)坐全球頭把交椅的賽納科技，則選擇繼續(xù)在產(chǎn)業(yè)鏈上延伸，打破國際上十余年的堅(jiān)冰，成功研發(fā)激光打印機(jī)，爭取到大把的呼吸和上升空間。

　　大公司創(chuàng)新是個(gè)永恒的命題，創(chuàng)新無非分為三類：第一類是產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新；第二類是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營體系上的創(chuàng)新以及提高效率；第三類其實(shí)是最核心的，也是最根本的，就是商業(yè)模式和管理體系上的創(chuàng)新。在瞬息萬變的當(dāng)下，能否隨時(shí)順應(yīng)形勢進(jìn)行靈活調(diào)整，決定了一家大公司能走多遠(yuǎn)。

　　“你能不能保持像小公司一樣靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的。”這是騰訊創(chuàng)始人馬化騰想讓員工時(shí)刻記住的。

　　預(yù)防“大公司病”

　　創(chuàng)新的源頭是企業(yè)家本身

　　文章開頭雷富禮的那句話，說明了“CEO必須是CIO(Chief Innovation Officer，首席創(chuàng)新官)”的道理，創(chuàng)新不只是通過頭腦風(fēng)暴提出創(chuàng)意，還必須成為業(yè)務(wù)單元管理者們具體的、便于付諸行動(dòng)的日常工作的一部分。

　　韓健，美國HudsonAlpha研究院研究員。他在多個(gè)大公司工作過，對大公司創(chuàng)新也深有體會(huì)：大公司創(chuàng)新難，原因就是大公司的這些管理者們把創(chuàng)新的任務(wù)交給下面的人去完成，而不是去雇用有創(chuàng)新激情的人然后放手讓他們?nèi)プ觥Ｖ辽伲�管理層要讓參與創(chuàng)新的人員感到創(chuàng)新的興奮、熱情、責(zé)任和滿足。對創(chuàng)業(yè)型的中小公司來說，這一點(diǎn)就比較容易辦到。小公司創(chuàng)新多是因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)新源動(dòng)力來源于內(nèi)在因素，而不是外界壓力。

　　在與360那次眾人皆知的“戰(zhàn)役”后，馬化騰給所有員工發(fā)了一封信，信中寫道：也許有人認(rèn)為，騰訊公司正在經(jīng)歷有史以來最危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。但我想說的是，真正的危機(jī)從來不會(huì)從外部襲來。只有當(dāng)我們漠視用戶體驗(yàn)時(shí)，才會(huì)遇到真正的危機(jī)。只有當(dāng)有一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶服務(wù)的文化的時(shí)候，這才是真正的災(zāi)難。

　　作為一家曾經(jīng)高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在今年3月市值被百度超過之前，騰訊自2006年開始，連續(xù)5年一直穩(wěn)拿中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值最大的頭銜。而記者查閱騰訊近年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)雖然騰訊運(yùn)營著全球最大的即時(shí)通訊服務(wù)QQ，擁有逾7億個(gè)注冊用戶，且騰訊除了有QQ，還有瀏覽器、安全衛(wèi)士等一系列軟件，但今年，騰訊的收入和利潤增長明顯放緩已經(jīng)是不爭的事實(shí)。

　　騰訊自上而下的變革正廣泛展開。4月初的西湖風(fēng)平浪靜，前雅虎中國總裁謝文、易凱資本CEO王冉等十多人坐在船艙里，他們是應(yīng)騰訊之邀專程來參加一個(gè)名為“診斷騰訊”的論壇，討論的核心內(nèi)容就是如何幫助騰訊更加了解自己，擺脫令人擔(dān)心的局面。

　　類似的論壇舉辦了10場，受邀的人達(dá)100余人左右，都是來自互聯(lián)網(wǎng)、媒體、投資、咨詢、法律等領(lǐng)域的資深人士，甚至包括來自阿里巴巴、AOL等知名互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。

　　“通過這個(gè)活動(dòng)，我們自己感覺好像被照了一次X光一樣。”騰訊公司總裁劉熾平如此評價(jià)“診斷騰訊”系列活動(dòng)。騰訊決定開放，但這種心態(tài)和能力不是與生俱來的，合作伙伴向騰訊抱怨：你們的平臺(tái)太多了，沒法談，一談就是對著七八個(gè)部門，而且好像口徑不太一致。騰訊現(xiàn)在正在緊鑼密鼓地進(jìn)行各個(gè)品牌之間、組織架構(gòu)上接口的統(tǒng)一，希望未來能夠?qū)崿F(xiàn)全網(wǎng)接通。