這只是前奏，10月21日，阿里巴巴集團宣布將團購業務聚劃算從淘寶中剝離，成立一家獨立運營的子公司。阿里巴巴集團秘書長邵曉鋒對媒體解釋這次分拆的盤算是：“對于阿里巴巴集團而言，看到的是在未來3～5年里一個數以千億的大市場正在迅速崛起。”
對一個要求快速發展的公司來說，如此化整為零的做法是很正常的架構調整。但這不僅僅是淘寶的一次分拆，而是阿里巴巴集團的一次戰略調整。就像馬云自己在郵件里所強調的那樣：“為了更好地適應今天行業的快速發展，集團決定提升‘大淘寶’戰略為‘大阿里’戰略。”
相比騰訊通過內部組織結構進行的裂變創新，阿里巴巴、搜狐等互聯網公司則選擇了拆分來完成組織結構、公司內生動力的變革。
金蝶集團助理總裁遲勇認為，創新從來沒有一夜之間發生，即使是微創新也是經過系統性的思考之后才付諸實施。微創新給客戶的體驗一點點的變化，但對于這個企業本身來說，他所作出的商業模式上的洞察，對市場的洞察，對商業模式上的改變，對內部運營管理體系上的變革，以及他核心能力的構建，可能都是一個革命性的。
阿里巴巴必須抓住這樣的機遇。2009年馬云拋出的“大淘寶戰略”建立的只是以消費者為中心的網購生態系統，現在情況顯然發生了變化，最新的機遇來自于傳統企業，以及層出不窮的新購物模式。所以，馬云在郵件里這樣說，“‘大阿里’將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括我們所服務的消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子[0.64 4.92%]商務的發展提供更好、更全面的基礎服務。”或者可以這樣說，阿里巴巴開始從消費者這個環節，向整條產業鏈延伸、覆蓋。
這是一條近似完美的產業鏈。一個站在互聯網門外的傳統企業，只要走進阿里巴巴的大門，一切都將無憂。首先，萬網提供給你域名，并為你量身定制出兩套網站——B2B和B2C，再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，為你對接用戶，而且這些用戶是已經被細分好的用戶，或行業用戶、或中高端用戶、或中低端用戶。這是一條龍、一站式服務。
馬云說，新商業文明的建設必然會要求企業內部管理發生根本性變化，我們必須主動創新。阿里公司在短期內發展成那么大，但競爭優勢不是憑個子大。我們必須在組織結構上不斷嘗試和創新，才能摸索出適合互聯網發展的新型企業管理思路和模式，保持創造力和先進性。阿里的慣例就是把大公司拆分成小公司來做，這樣才能建立更加創新的機制，才能讓更多的年輕人和新同事成長起來，在“小”環境里讓大家有更多機會展示才華和能力。
正略鈞策副總裁陳庚認為，大企業所在行業，基本上行業格局比較穩定，幾個寡頭壟斷主要的市場份額，大家相對來講比較平穩，如果企業有微創新，第一個好處是你會領先競爭對手半步，你不可能領先一步，領先半步的時候你就可以取得階段性的優勢；第二個好處在于，微創新使得我們的一些企業，特別是大企業在短期內獲得一些溢價能力，或者盈利能力迅速提高。
在馬云看來，當下客戶的需求發生了很大的變化。其一，網上消費購物在淘寶的引導和努力下已經從生活的補充變成了生活的必需，要為消費者提供更專業和個性化的服務；其二，隨著內需的展開和企業的轉型，越來越多的企業將會使用電子商務來服務客戶，他們需要的支持和服務也是今非昔比了。所以必須從以淘寶網為主的消費者平臺升級為“無處不在”的供需雙贏的消費平臺。
這新平臺將由阿里巴巴B2B和三家“Tao”公司一起完成對不同客戶的服務：馬云希望一淘網的購物搜索，淘寶網價廉物美的社區化創新以及淘寶商城的精品專業體驗給消費者以全新的感受；同時，也能更加專業化地幫助更多企業和創業者開展積極的電子商務服務和營銷。
“我們相信淘寶分拆能創造更大的產業價值、公司價值和股東利益，今天的分拆看起來似乎令淘寶失去規模優勢，從‘有’變成了‘無’，但這是無處不在的‘無’!”馬云在給員工的信中寫道。
“創新這個詞，給人的第一印象往往是顛覆性的，因為大家往往是從創新的結果上看的。微創新的改變很小，但是他的結果也可能很大，所以這兩個詞其實并不矛盾，所以我剛才也提到了大企業，其實大企業有兩種：有像GE這樣多元化的，跨地域的，復雜之極；也有像蘋果這樣僅憑簡單的幾款產品，就能成為全球第一大市值的公司。”金蝶集團助理總裁遲勇稱，大公司裂變與否都不是核心，關鍵在于是否能產生創新的機制和創新的結果。“其實每一個企業都具備這樣的條件去做一些微創新，今天就開始系統性的思考，要讓企業有這種創新的基因，這個創新的基因來自于企業的高層管理者，高層管理團隊要對創新有深刻的認識，對市場有深刻的洞察，和對未來有遠見的設計。”
2011最公司
阿里巴巴的煩惱
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