優秀文化：變與不變
1992年，在整合21個核心單位的基礎上，同仁堂集團公司正式誕生，至今已發展成為擁有10家公司(包括兩家上市公司)、兩個生產基地、兩院(同仁堂研究院、同仁堂中醫醫院)、兩中心(同仁堂信息中心、同仁堂培訓中心)的大型國企，橫跨現代制藥業、零售藥業和醫療服務三大板塊，員工人數超過2萬人。
鮮為人知的是，同仁堂的職工身份構成情況相當復雜。既有全民所有制的員工，也有集體所有制身份的員工，更多的是在發展中新招聘的合同制員工，形成了新老用人機制并存、薪酬待遇差等的格局。與此同時，中醫的整體大環境不斷惡化，“不為良相，便為良醫”的社會基礎早已蕩然無存，甚至出現了“廢除中醫”的呼吁；而同仁堂近年來年輕員工數量飛速增長，同時又不斷進入新的領域，比如2008年底正式對外營業的同仁堂中醫醫院，更加劇了管理的難度和復雜性。
面對上述情況，同仁堂緊緊抓住“人盡其才”這一主線，強調用人機制不同，但發展機會、管理標準、考核機制相同。干部任用不看出身，實行“海選”，在人員管理方面做到了干部管理標準、職工崗位要求和執行制度標準三統一，逐步縮小兩種體制員工在工資增長方面的差距。
在解決制度問題的同時，同仁堂深知品牌文化是企業之魂，是打造合格員工的重中之重，通過強調文化認同入手，將資歷背景各異、行業分工不同的數萬員工緊密團結在一起。
凡是走進同仁堂的員工，無論學歷、職稱、專業技術水平有多高，必須統一接受集團公司對企業文化、企業發展史等基本知識的培訓，使之盡快融入到企業中來。對于基層工作崗位，同仁堂側重通過校園招聘進行選拔，新員工必須在生產車間工作一年以上，再從中物色合格人才，提拔到各個崗位。
與此同時，同仁堂積極為員工建立一個明確的上升通道，放手向認同企業文化、工作積極努力的年輕員工授權。以同仁堂旗下的健康藥業為例，公司規定在一線工作2年以上，績效優異、執行力強、具有奉獻精神的員工均有機會成為儲備店長。成為儲備店長之后的考核非常嚴格，首先要經過人力資源部組織的店長培訓并通過考核，之后在門店進行為期一年的實習，實習期間由區域經理、管理中心分別進行月度、季度考核，實習期通過考核后才能正式任命為店長，強調寬進嚴出。
