達沃森老板林沖根據吳用的建議，對公司進行了業務流程再造，將達沃森的業務調整為：店面業務、專業服務、加盟連鎖三種，同時將每塊業務流程進行了優化，并根據流程要求對工作崗位進行調整。在實施了流程再造之后，達沃森的經營狀況很快轉變，由嚴重虧損轉變為贏利，并成為了資本收購的對象，老板林沖的創業資金也已經收回。
達沃森之所以能夠反敗為勝，轉危為安，主要是由于達沃森戰略性的引進了吳用，并根據吳用的建議對員工任職條件、崗位要求進行調整，從人力資源管理的角度來講，這些都是戰略人力資源管理的內容。
首先我們來看吳用的引進，吳用無疑是屬于公司的戰略性人才，而且在實質上，吳用已尼在達沃森扮演了CEO的角色(林沖實質上是方案執行者)，這同IBM當年引進郭士納使得IBM重現輝煌一樣。吳用們是這種改變最有力的推動者，也是一個公司進行人力資源管理最核心的部分。吳用們能夠扭轉乾坤，是因為吳用對市場、企業資源、內部職能、具體的作業和人員都非常了解，能夠做到這一點并不容易，特別是在經濟、消費者、員工、產品和服務這些因素正在變得越來越重要，因素變化也越來越多的情況下。然而作為任何一個企業，都要盡量平穩的應對這些變化，而應對這些變化的最根本的手段，就是戰略型人才的配備問題。
我們再來看看吳用對員工任職條件與崗位職責的調整。任職條件改為初中畢業，薪酬政策調整為高底薪、不提成，崗位標準職責就是按照手冊做答，這些做法簡單而實用，起到了非常明顯的效果。為什么大學生美女的業績不如初中生美女呢？這個問題從根本上來講，屬于人力資源管理策略與業務流程的符合度問題。吳用所做的這些調整，是對業務進行詳細的現場調研、分析，并反復現場實踐的基礎做出的，而達沃森之前的策略則是隨意性的、理想化的，執行的效果自然有根本差別的。
綜而言之，將人力資源管理上升到戰略問題進行研究與實踐，特別是在戰略型人才引進與人力資源政策與業務符合度問題上加以關注，對于企業經營效果提升是非常有意義的，案例中達沃森的成功就是一個很明顯的例子。
