阿迪達斯：重回快車道的秘密

　　阿迪達斯集團是全球體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，擁有一系列核心品牌產(chǎn)品，如阿迪達斯、銳步、泰勒梅、樂步、Reebok-CCM Hockey等。80多年來，公司一直伴隨全球體育事業(yè)的發(fā)展提供一流的運動鞋、運動服裝和運動配件。如今，集團已經(jīng)成為全球體育用品的領(lǐng)導者，提供廣泛的產(chǎn)品和組合。阿迪達斯產(chǎn)品幾乎遍布全球所有國家，其戰(zhàn)略是繼續(xù)增強品牌和產(chǎn)品，提高競爭優(yōu)勢和財務表現(xiàn)。

　　在中國市場激烈的競爭中，還有什么比扭轉(zhuǎn)敗局更令人興奮和激動呢？過去兩年間，阿迪達斯在中國被本土競爭對手超越，之后又迅速反超對手并重回快車道的經(jīng)歷，無疑成了商界的經(jīng)典一幕。為此，本刊記者王亦丁最近采訪了阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮。在此次訪談中，他談論了公司是如何通過獨特的變革創(chuàng)新應對這些挑戰(zhàn)的。他解釋說，“過去，阿迪達斯的經(jīng)銷商都是各自為戰(zhàn)，單打獨斗，缺乏長期從事事業(yè)的信心。阿迪達斯需要重新構(gòu)建與經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系——攜手并進、共贏的商業(yè)模式�！彼�以，阿迪達斯在公司內(nèi)部發(fā)起了一場全方位的“共贏”項目，改變過去將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商即萬事大吉的傳統(tǒng)做法。為此，公司成立了專門的團隊，幫助經(jīng)銷商真正實現(xiàn)消費者的最終購買。這個項目的核心目的是：解決中國體育行業(yè)普遍面臨的困境——庫存積壓過多，銷售終端缺少動力的惡性循環(huán)。

　　阿迪達斯建立了全新的內(nèi)部管理數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，共享經(jīng)銷商終端的銷售數(shù)據(jù)，通過詳細的數(shù)據(jù)分析規(guī)劃產(chǎn)品、分配渠道、制定不同區(qū)域的銷售決策，甚至改變了團隊和經(jīng)銷商的考核指標，規(guī)定經(jīng)銷商在一個月、三個月內(nèi)賣出新貨的百分比。這些措施極大地提升了終端的效率。2011年前九個月，阿迪達斯在中國創(chuàng)造了28%的高速增長(行業(yè)平均增長速度為13%)。2011年，它發(fā)布了“通向2015戰(zhàn)略”規(guī)劃，以“全傾全力”的品牌形象重新啟航。

　　這場商業(yè)變革背后的掌舵者正是馬來西亞人高嘉禮。他鼓勵員工將創(chuàng)新和激情融入工作之中，以旺盛的熱情和孜孜不倦的態(tài)度擁抱變革。“固步自封意味著停滯不前�！彼�說。高嘉禮渾身散發(fā)著活力，談話間卻不時閃現(xiàn)“老將”縝密的思維與深刻的商業(yè)運作見解。在加入阿迪達斯之前，他曾經(jīng)輾轉(zhuǎn)于香港、澳大利亞和臺灣的六個不同行業(yè)，擁有豐富的“跨界”管理經(jīng)驗。以下是訪談摘錄。

　　問：2010年，阿迪達斯在中國市場改變了過去兩年的低迷狀況，關(guān)鍵的原因是什么？

　　高嘉禮答：2010年，我們在中國市場全面啟動了“通向2015戰(zhàn)略”——到2015年，確保阿迪達斯成為體育市場的領(lǐng)先品牌�；�于此，我們對中國市場進行了深入的調(diào)查，包括體育產(chǎn)業(yè)的行業(yè)規(guī)模、市場份額，以及到2015年的市場潛力。關(guān)鍵在于，我們對消費者進行行為分析，了解購買意愿，發(fā)現(xiàn)購買興趣，剖析影響購買的決定因素等。這些研究決定阿迪未來的銷售目標和對渠道的分配，從而影響未來的收入。

　　為了實現(xiàn)目標，我們規(guī)劃了五大增長策略。首先是贏下大城市，確保我們在一線市場的份額，采取措施與競爭對手爭奪消費者；策略二，占領(lǐng)四至六線新興市場，雖然阿迪達斯沒有布局于此，但那里潛力無窮；策略三，把握細分市場的機會，如何做出細分專賣店(如女性專賣店，兒童或者籃球?qū)Ｙu店)的特色，將決定我們能否贏下一線市場；最后的增長策略是：把握生活方式轉(zhuǎn)變帶來的機會。年輕消費者的生活習慣正變得越來越時尚，我們潛心打造了兩個品牌，為他們服務。以Originals為例，我們希望這個品牌能在一至三線市場快速增長。打造NEO品牌，是為了占領(lǐng)運動時尚系列的細分市場，以更具有競爭力的價格服務四至六線市場的消費者。

　　問：如何讓員工的能力能夠匹配“通向2015戰(zhàn)略”？

　　答：策略執(zhí)行中首當其沖的挑戰(zhàn)，是如何與員工溝通，讓每個人有共同的目標和行動指南；以及如何與我們的經(jīng)銷商溝通，讓他們理解我們的所作所為，跟隨我們的市場策略進行轉(zhuǎn)變。

　　在公司內(nèi)部，我們推動了七種能力建設。舉個例子，我們改變了過去將中國視為整體的“一刀切”政策，大力拓展地區(qū)辦公室。2011年4月，在成都增設了西區(qū)總部。由此，中國大陸劃分為四個區(qū)域(華北、華東、華西、華南+香港)，由四位區(qū)域總經(jīng)理掌管。希望上述“地區(qū)化擴張”的舉措能更加貼近消費者、分銷商和市場，在最合適的時間，通過我們的渠道，為經(jīng)銷商和消費者提供最好的產(chǎn)品。

　　另外一個措施是讓品牌重現(xiàn)輝煌，將生活和激情融入阿迪達斯的品牌。自從2008年奧運會之后，我們的品牌略顯沉默。經(jīng)歷了金融危機，我們希望讓品牌重現(xiàn)生機。在2011年三、四月間，我們啟動了“全傾全力”項目，讓品牌重現(xiàn)生機，與消費者的關(guān)聯(lián)度更緊密。

　　此外，提升“科學產(chǎn)品類別規(guī)劃”的管理能力。每天，我們都收集全國各地的消費者數(shù)據(jù)，將其統(tǒng)計入數(shù)據(jù)庫，并進行趨勢分析，為經(jīng)銷商提供建議，包括采購商品和店鋪陳列等。例如，北方冬季較早，10月份可能就要售賣冬季夾克，而在廣州和深圳可能要到12月份。因此，我們在銷售數(shù)據(jù)趨勢分析的基礎(chǔ)之上決定產(chǎn)品規(guī)劃、渠道分配和店鋪陳列。

　　另一方面，我們重新構(gòu)建了組織架構(gòu)，與經(jīng)銷商建立商業(yè)合作伙伴關(guān)系(包括百麗和寶勝)，將他們的生意融入我們的運營體系之中，共同研究消費者的購買行為和購買意愿，同時為經(jīng)銷商提供培訓，保證其庫存最優(yōu)化，實現(xiàn)更好的利潤，確保專賣店處在最佳的運營狀態(tài)之中。