隨著企業的發展和壯大，單純的身股激勵可能還不夠，造成這種情況的原因有二：一是員工有錢了，可能產生惰性；二是身股畢竟是沒有繼承和轉讓的分紅權，員工可能關心短期的利益，而忽視企業的長期發展。
遇到這種情況怎么辦呢？可以通過制度的設計將身股逐步轉化為銀股或期權，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤用于購買公司的銀股或期權，這樣就做到了短期激勵和長期激勵的統一。
案例2：
浙江的服飾企業N公司，它有直營和加盟代理兩種盈利模式，但是直營店的效益一直不如加盟代理，自己賣反而不如別人賣賺錢，這是為什么？還是激勵制度的問題。我們首先對這個公司的25家直營店進行了數據分析實地調研和訪談跟蹤，按照業績分為盈利店和虧損店，先做身股激勵，盈利店以上一年的利潤額為考核指標，超出上一年利潤的40%上交公司，60%用于激勵店長和員工。虧損店以扭虧為考核指標，所得利潤的30%上交公司，70%激勵店長和員工，扭虧后第二年按盈利店政策進行分紅。
對于業績非常優秀的店長和店員，他們設計了員工的內部創業計劃，員工用身股分紅購買銀股成為所在直營店真正的股東，最大額度為20%。若資金缺乏，可考慮暫時入資10%，其余的10%向公司貸款，公司收取利息。在銀股股權兌現之前，只享受10%的銀股分紅+20%的身股分紅。每年分紅得到的錢，60%～80%先還給公司，用于兌現余下的銀股。銀股全部兌現完成后，店長可享受20%的銀股分紅+20%的身股分紅。這個方案很得老板和員工的支持，效果很好。
對于有上市可能的公司，期權激勵的作用更為顯著，這種被授予的股份可以是身股，也可以是銀股；可以在工商注冊，也可以不注冊；受公司法等法律約束。期權的購買價格可以為零，也可以為某個事先確定的價格；被激勵的對象可以選擇購買也可以放棄，非上市公司也可以采用期權激勵。
期權激勵的主要對象是公司高管，使高管在未來的某個確定的時期內以事先約定的價格購買公司股票。顯然，當公司股票價格高于授予期權所指定的價格時，高管行使期權購買股票，可通過以指定價格購買市場價格賣出就獲利。由此，高管會有動力提高公司內在價值，從而提高公司股價，并可以從中獲得收益。
家族企業的文化再造
家族企業進行股權激勵制度的變革后，由于制度的創新，必然帶來企業文化的再造，這會發生兩個轉變。
對老板而言：是從“家族文化”到“企業文化”的轉變
家族不但是中國人社會經濟和文化生活的核心，也是政治生活的主導因素。所謂“天下之本在國，國之本在家”。“齊家，治國，平天下”。“積家而成國”“家為邦本，本固邦寧”。由此可看出“家”在我國傳統文化中的特殊地位。在家族企業的初創階段，企業的核心人員是以企業家為主的家族成員，因此這時的企業文化往往帶有家族文化的烙印，是家族信念和價值觀的體現。這種家族文化具有強大的凝聚力，使得家族成員對于家族的事業會表現出無比的忠誠和團隊精神，一定程度上促進了家族企業的發展。
但是隨著企業的發展，由于外部環境的變化和內部條件的變革，企業的規模不斷擴大，業務量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰，尤其可能體現在對人才引進的局限性和排他性上。在這種情況下，通過變革激勵制度，才能讓更多的員工參與到企業管理中來，讓更多的人才把他們個人的發展和企業的發展真正統一起來。這時，“家族”其實在漸漸變成一個更大的概念“企業組織”，家族文化則有了更廣泛的外延和更深刻的內涵，會逐步轉變成為更加多元包容和規范的企業文化。
對員工而言：是從“打工文化”到“創業文化”的轉變
在家族企業工作的員工，不少都抱有一種強烈的“打工心態”。他們會認為，企業是某個家族的，而自己是一個“外人”，只在這里謀生而已，很少有員工會樹立一種與企業共存亡的觀念，忠誠度較低。雖然很多家族企業為加強凝聚力花了很多心思，在企業文化的建設上極力突出以人為本的觀念，但也很難改變員工的這種負面心態。可家族企業在進行股權激勵的改造后，奇跡會出現。由于員工的利益和企業的利益直接聯系起來了，員工的心理會發生極微妙的變化，員工變成了“自己人”，由為企業干變成了為自己干。
河南BX超市連鎖企業的張總這樣總結：“給員工身股分紅和以前的發獎金效果是不同的，員工會覺得企業有我的一份，我拿到的是和股東一樣的分紅，而且自己又沒有花錢。我是依靠我的業績和勞動獲得的這種權利，所以員工會把自己真正當成企業的主人翁。”
前面的案例2也告訴我們，創業計劃使得優秀的員工通過入股的方式成為了企業真正的所有者，在企業的幫助下自己當上了“老板”，圓了一個創業夢，這時企業內部消極的“打工文化”就會逐步轉變成為積極的“創業文化”。
可見，家族企業的股權激勵不僅僅是一種產權制度的創新，更是一場意義深遠的文化變革，通過股權激勵，員工真正變成了企業主人，實現了創業夢想。
