全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司

　　全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司

　　建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，不僅能有效地整合領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目、繼任計劃，還可以增強企業(yè)實力，游刃有余地應(yīng)對外界環(huán)境變化

　　拉姆·查蘭是杰克·韋爾奇最推崇的管理咨詢大師之一，他總是將復(fù)雜的商業(yè)問題化繁為簡，剝離出它們最基本的元素，幫助企業(yè)家們聚焦重點、突破自我、與時俱進

　　聯(lián)想集團：建班子帶隊伍

　　從能夠管理自我到管理他人開始，每一位聯(lián)想集團的員工在擁有明晰的職業(yè)規(guī)劃，其領(lǐng)導(dǎo)力也在不斷地得到開發(fā)。

　　聯(lián)想國際化的成功為中國企業(yè)走出國門樹立了榜樣。當(dāng)有人想向柳傳志取經(jīng)，學(xué)習(xí)成功的關(guān)鍵時，柳傳志的首要回答不是戰(zhàn)略部署、不是核心技術(shù)，而是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，形成一整套管理人才梯隊培養(yǎng)計劃。

　　從管理自我到管理他人

　　新員工進入工作崗位后，聯(lián)想集團會施行“指導(dǎo)人計劃”，據(jù)《再聯(lián)想》作者張小平(博客，微博)介紹，該計劃是指由老員工與新員工形成以一對一的方式，在為期3個月內(nèi)進行定期溝通與工作指導(dǎo)，以便新人快速了解崗位職責(zé)，具備基本工作技能。

　　聯(lián)想集團鼓勵每一位新員工制定一個3到5年的職業(yè)規(guī)劃，該規(guī)劃會得到具體執(zhí)行建議并加以完善。這種方式帶給聯(lián)想的不僅是員工工作熱情的提升，同時從最底層開始為領(lǐng)導(dǎo)人繼任打下基礎(chǔ)。

　　針對剛剛得到晉升的員工，聯(lián)想集團專門在內(nèi)部開展優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)績效考核階梯課程的培訓(xùn)。據(jù)了解，該課程的目的旨在能夠讓新任領(lǐng)導(dǎo)者快速掌握適用于新崗位的工作計劃、知人善用、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等領(lǐng)導(dǎo)技能。

　　賞罰分明

　　在企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)梯隊搭建過程中，考核領(lǐng)導(dǎo)人的工作績效與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人同樣重要。為此，2002年聯(lián)想集團引入Q12員工敬業(yè)度調(diào)查，針對員工的敬業(yè)度設(shè)立12個問題，對各級員工、領(lǐng)導(dǎo)人的敬業(yè)程度進行考核。2004年成立“管理氣象站”，針對戰(zhàn)略認同、專業(yè)化發(fā)展指數(shù)等8個維度，對三大版塊的業(yè)績進行評估：一是公司業(yè)績方面，二是部門績效管理，三則是員工績效管理。并在確定各自的關(guān)鍵績效指標(biāo)時，設(shè)置了KPI指標(biāo)體系。在指標(biāo)設(shè)計時對行政、人力等不易量化的工作內(nèi)容通過研究、討論設(shè)計出諸如最優(yōu)員工流失率等可量化指標(biāo)。

　　緊跟考核之后的則是獎懲制度，對不合適的人聯(lián)想集團從不手軟，對于能夠完成目標(biāo)的人，聯(lián)想集團的激勵措施也極大。正是擁有了能夠與獎懲相配套的科學(xué)績效考核機制，2004年之后聯(lián)想集團業(yè)績出現(xiàn)了快速增長。

　　知人善用

　　建班子一直都被柳傳志所看中，“班子”顧名思義是一個團體，因此組建班子的人不僅要能干，更要將人放到最適合他的位置上，否則只會成為企業(yè)發(fā)展的阻力。2003年聯(lián)想集團就開始實施PDP領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)，該分析系統(tǒng)主要是分析每一位高級管理人才的不同性格，再根據(jù)不同領(lǐng)導(dǎo)人的性格特征將其安排到不同的崗位上去。比如，善于決斷的人會成為班子的帶頭人，而協(xié)調(diào)強、溝通能力強的就會成為副手這樣級別的人。為的就是讓班子擰成一股繩，能夠更好地制定戰(zhàn)略、帶隊伍。