英國一些銀行不喜歡將零售業務與風險更高的投行活動分離的想法。它們有什么理由喜歡呢？那聽上去像是又一次試圖馴服資本主義動物精神的監管嘗試。
但在為管理者設置障礙的問題上，監管者只不過是業余選手。在對企業實施不必要的管理方面，真正的專家是管理者自己。
復雜的跨國企業需要一定的結構。其成本和負擔有多大僅僅在一定程度上取決于企業的性質。直接接受監管的行業(包括銀行業和公用事業行業)需要一個固有的最低合規和程序標準。制造業、能源或醫療行業等安全性至關重要的領域，則應遵守認真施行的法規。
但所有企業都很容易遭遇作風官僚的委員會和官氣十足的監管者日益滋長的威脅。正如Netflix在其締造一種“自由和責任感文化”的宣言中所警告的那樣，太多的程序可能會“嚴重削弱創造力、創新、靈活性以及在市場不可避免發生變化時企業蓬勃發展的能力。”
對于局外人而言，這家視頻下載公司仍太新，他們無法判斷它是否會成功界定混亂和僵化之間的中間地帶。
對于知名公司而言，正如倫敦商學院(London Business School)的朱利安•伯金肖(Julian Birkinshaw)所解釋的那樣，“問題不是‘我們是否應消除官僚主義和等級制度？’，而是‘我們如何能夠做到既規模大和有實力，同時還負責任和靈活？’”
即便是在管理風格上進行創新的公司，也往往會在以后回到更強調結構的方法上來。上世紀80年代，丹麥電子助聽器公司Oticon提出了無等級、靈活的工作慣例，這提高了生產力和創造力(關于該公司如何做到這點的案例分析非常之多)。上世紀90年代，瑞士-瑞典工業集團ABB取消了中央控制，將決策下放給當地部門，向業務和各國業務主管匯報。當時這被當作“矩陣”管理模式罕見的成功案例而廣受稱贊——眾所周知，這一模板很難執行。但這兩家企業最終都重新主張建立更多結構。伯金肖教授指出，靈活和傳統的管理方式自然會如此相互消長。
印度IT外包公司HCL Technologies就是當今的一個范例。該公司首席執行官維尼特•納亞爾(Vineet Nayar)提出了“員工第一，客戶第二”的理論。他的一本同名著作描述了HCL是如何推翻“組織金字塔”，讓管理者服務于最重要的一線員工。但他在一封電郵中告訴我，一些人認為HCL已經“把紀律扔到九霄云外”的看法是錯誤的。這個倒金字塔以及更傳統的治理是并存的。
永久性解決逐漸蔓延的程序的方案，大多只是自欺欺人或曇花一現。對我來說，新技術似乎會產生無法想象的管理麻煩。塞滿郵件的電郵收件箱和令人分心的公司內部社交網絡都提供了一種預示。
危機和革命迫使高管正視變革。但危機更有可能促使命令控制管理者重申自己的主張，而革命會讓整個企業處于危險當中：如果你是想推翻專政，那沒問題，但要是試圖為客戶服務，則不是那么好的一件事了。
實際上，出色的企業——不管它們營造的形象有多么光輝——都會容忍一些內部混亂，但它們會嚴格確保這不會危及它們產品的誠信。Netflix的宣言有用地闡釋了“好”程序與“壞”程序的區別。前者“幫助有才能的人完成更多的任務”，后者只是“試圖防范可能重新出現的錯誤”。公司還可以以那些目標有截止日期的組織為榜樣——劇團、電視和報社新聞編輯室——在截止日期的壓力下，有充足的理由讓這些企業內部的官僚主義保持在最低水平，或者完全繞過這些官僚主義。
然而，一個令人遺憾的事實是，即便是那些警惕委員會悄然來襲和管理超前危險的管理者，也常常缺乏減少這種危險的意愿。大公司需要一些圈護；至于騎墻者，他們也用不著。
