管理者如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力DNA

　　如果將企業(yè)比喻為生命體，領(lǐng)導(dǎo)力就是它的DNA，塑造著企業(yè)的形象，延續(xù)著企業(yè)的生命。培訓(xùn)師沃爾特·馬勒于1970年代在通用電氣公司提出了領(lǐng)導(dǎo)力管道的概念。借助它的建設(shè)，企業(yè)能夠科學(xué)地描述企業(yè)核心價(jià)值觀、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的要求。而通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，企業(yè)讓其中每個(gè)人的才能都得到最大程度地發(fā)展。

　　但即使每家企業(yè)都搭建了領(lǐng)導(dǎo)力管道，培養(yǎng)出的領(lǐng)導(dǎo)人必定也是千差萬(wàn)別的。這一差異由企業(yè)的使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略所決定。但只希望搭建好體系，就能一蹴而就、一勞永逸地完成領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)工作，而不愿意持續(xù)投入，傾注大量的時(shí)間與精力去關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，也是常見的錯(cuò)誤。

　　領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的工作，考驗(yàn)的是企業(yè)對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展的承諾。它更像是后天的教育與自我修煉，是潤(rùn)物無(wú)聲的細(xì)雨，是百煉成鋼的熔爐。它與管道的建設(shè)互相依賴，相輔相成，最終為基業(yè)長(zhǎng)青提供源源不斷的人才供給。筆者近期有幸與諾埃爾·蒂奇教授在一個(gè)高管領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目中合作。上世紀(jì)80年代中期，蒂奇教授在杰克·韋爾奇麾下執(zhí)掌通用電氣克勞頓學(xué)院，領(lǐng)導(dǎo)了最為經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目——用行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)GE戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在隨后的近30年中他幫助數(shù)十家全球500強(qiáng)企業(yè)打造領(lǐng)導(dǎo)力管道，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　我向這位領(lǐng)導(dǎo)力大師請(qǐng)教：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)分由兩個(gè)部門負(fù)責(zé)時(shí)，工作要如何開展呢？

　　蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立領(lǐng)導(dǎo)力管道的必要，但他們?nèi)藶榈馗盍蚜藘烧撸�進(jìn)而犯了一個(gè)錯(cuò)誤：將賭注押在了錯(cuò)誤的馬匹之上。

　　20年才能培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)

　　很多公司選拔“高潛力”人才的辦法是：安排員工完成指定的任務(wù)，從中選擇一些他們認(rèn)為有能力的人，花大量的投入培訓(xùn)和發(fā)展這些人。不幸的是，這個(gè)辦法選擇過(guò)于草率。而成功的企業(yè)卻會(huì)用更長(zhǎng)的時(shí)間做出最終的選擇，而且還會(huì)考察多方面的才能，如管理者的工作價(jià)值觀和時(shí)間分配，并對(duì)應(yīng)管道中相關(guān)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)行為，而非只看完成任務(wù)的能力。同時(shí)，在做出選擇之后，他們會(huì)繼續(xù)為所有員工的培養(yǎng)持續(xù)投入。

　　當(dāng)問到成功的公司需要花多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)時(shí)，諾埃爾的回答說(shuō)是20年，也就是一個(gè)員工從走出大學(xué)校門，到成為未來(lái)的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人所要經(jīng)歷的過(guò)程，這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)的歷程。

　　我的第一反應(yīng)是時(shí)下的中國(guó)怎么會(huì)有人等待20年才得到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？諾埃爾對(duì)這個(gè)問題并不驚訝，他說(shuō)：在他服務(wù)過(guò)的幾百家公司中，這樣的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年內(nèi)把人員擴(kuò)大50倍。但面對(duì)這種挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)沒有捷徑可走。高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是CEO或董事長(zhǎng)必須投入更多的時(shí)間和精力。

　　那么新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者呢？他們沒有GE那樣的積淀，競(jìng)爭(zhēng)者也不會(huì)給他們這么長(zhǎng)的時(shí)間培養(yǎng)人。諾埃爾給出了三個(gè)觀點(diǎn)：“首先，這一切取決于這家企業(yè)是否‘目標(biāo)遠(yuǎn)大’，如果想成就GE一樣的百年老店，它的掌舵人必須從現(xiàn)在開始為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)打造‘領(lǐng)導(dǎo)力引擎’，20年不算長(zhǎng)；其次，企業(yè)一定要有明確的價(jià)值觀來(lái)塑造其領(lǐng)導(dǎo)者，可以為迅速發(fā)展而從外部引入人才，但這些人一定要完成文化融合才能有所貢獻(xiàn)，否則就是極大的破壞；再次，高科技企業(yè)也是企業(yè)，也遵循領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的規(guī)律，可以通過(guò)輪崗、行動(dòng)學(xué)習(xí)等手段進(jìn)行強(qiáng)化，縮短培養(yǎng)時(shí)間，通過(guò)補(bǔ)課幫助管理者達(dá)到管道的不同階段的能力要求，但不要逾越，否則問題層出不窮。”

　　領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的五個(gè)原則

　　在《哈佛管理導(dǎo)師》課程中，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康格和杜克大學(xué)企業(yè)教育學(xué)院羅伯特·富爾默教授也發(fā)表了類似的觀點(diǎn)，兩位教授以《建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)》為題，系統(tǒng)地論述領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)與培養(yǎng)之間的依存關(guān)系。

　　在研究了陶氏化學(xué)、禮來(lái)、實(shí)耐格產(chǎn)品和美國(guó)銀行等企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)之后，康格與富爾默總結(jié)出了五條原則：

　　●領(lǐng)導(dǎo)力管道必須是一個(gè)以領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。將管道建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相結(jié)合，你就能兼得兩者之長(zhǎng)：既關(guān)注了高級(jí)管理職位所需的技能，又能建立起幫助經(jīng)理人發(fā)展這些技能的培訓(xùn)系統(tǒng)。

　　●將領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)規(guī)劃整合成一個(gè)體系。幫助企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級(jí)別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。

　　●建立透明的繼任規(guī)劃系統(tǒng)，不僅僅要做到開誠(chéng)布公。實(shí)際上，對(duì)于自己的個(gè)人情況、技能和經(jīng)驗(yàn)，員工本人是最清楚的。如果他們知道自己需要怎么做才能上升到某一層級(jí)，他們就會(huì)想方設(shè)法達(dá)到這些要求。

　　●定期回顧進(jìn)展。

　　●保持靈活性。優(yōu)秀的企業(yè)都在奉行日本的“改善”理念，也就是對(duì)流程和內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。它們根據(jù)各個(gè)部門主管和參與者的反饋，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)與培養(yǎng)體系進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)。

　　當(dāng)企業(yè)開始系統(tǒng)地建設(shè)自己的領(lǐng)導(dǎo)力管道，對(duì)自己的未來(lái)進(jìn)行投入時(shí)，很多企業(yè)卻主要依賴人力資源部和培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作，這種做法實(shí)在不可取。如果企業(yè)希望建設(shè)一支健康而可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)人隊(duì)伍，就需要各方面的人員參與到這兩個(gè)流程中來(lái)——不僅僅是人力資源部門，還包括CEO和各個(gè)層級(jí)的員工。