“在我看來，在每個案例中，你實際上似乎只在問一個問題。這個問題就是：‘這里究竟發生著什么？’”
說這段話的，是加州大學洛杉磯分校(UCLA)安德森管理學院(Anderson School of Management)理查德•魯梅爾特(Richard Rumelt)教授的一位同事。他已經聽過魯梅爾特教授的好幾堂策略課。
魯梅爾特教授被《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)稱為“策略師的策略師”。與會議圈中常見的那些“大師”不同，他不喜歡吸引公眾的注意。他著有兩本書，這兩本的出版時間間隔有37年。其中較新的這本《好策略，壞策略》(Good Strategy/Bad Strategy)，是2011年最有意思的商業書籍。
魯梅爾特教授同事的評論聽似平常，卻一語中的。我很久以前就意識到，若想了解一家企業，應該去與參與日常經營的人交談，因為這樣做了解到的情況要比與首席執行官交談多得多。這些參與日常經營的人代表著“這里究竟發生著什么？”。
魯梅爾特教授的這本書所蘊含的信息是，策略實際上只是對商業問題的認真思考。清單式分析——SWOT模型(優勢、劣勢/局限、機會、威脅)、五力模型(five forces)或7S模型——之所以廣受歡迎，是因為它們為不習慣結構性思考的人提供了一個起點。好策略從“診斷”開始。而診斷是分析，不是對癥狀的描述。你去看醫生，不是為了聽他說你喉嚨疼。他應該告訴你的是，你感染了，用抗生素就能治。醫生會努力弄明白“這里究竟發生著什么？”，而他能否做到這一點，體現了他是否稱職。
盡管這聽起來同樣很好理解，但商界人士通常卻不是這樣做的。在商界，就像有時在診所那樣，首席執行官的聲譽或顧問的價值并非以診斷的精準程度來衡量，而是以“配藥方”時的信心來衡量。許多商界大師就像蕭伯納(George Bernard Shaw)筆下的醫生科倫索•里金(Sir Colenso Ridgeon)爵士一樣，對每一種疾病都給出“刺激吞噬細胞”的醫囑。他們的演示文稿會復述患者的病癥，然后開出通用的藥方。
壞策略的起點通常是目標，譬如，在歐洲微件(widget)市場占據20%的份額，同時實現15%的股本回報率。糟糕的策略師會把方針(比如通過互補性收購成為歐洲最大的微件供應商)與策略混為一談。壞策略通�？斩礋o物，例如，通過超越客戶的期望，成為受消費者青睞的微件供應商。
市場份額下降和盈利能力不足并不是問題本身，而是問題的癥狀。但在商界，正如在診所一樣，診斷過程通常是令人不適和尷尬的。自我檢查要求誠實，這一點在由相互競爭的個人組成的群體中尤難實現。而展示雄心或高談闊論則要容易得多。然后，你要做的就是為你的壞策略爭取支持。這一過程免去了思考，也最大程度地減少了異議。
在魯梅爾特教授看來，策略的核心是診斷形勢、選擇總體指導方針和設計前后一致的行動。指導方針有幾分策略的意味，但在它轉化為具體行動之前還不能算是策略。商界一個最愚蠢的觀點是，“制定策略易，實施策略難”。但是，缺少明確實施途徑的策略根本不能算是策略，只能算是一廂情愿的想法。
魯梅爾特教授講述了許多有趣的小故事。查德•洛根(Chad Logan)是其中一個故事的主人公，他的策略是“20/20”，即20%的增長率和20%的利潤率，再加上“只有想不到，沒有做不到”的口號。鼓吹聚合效益(economies of mass)好處的投資銀行家約瑟夫•西爾弗(Joseph Silver)，也有同樣的神奇思想。“里金醫生”依然健在，而且就舒舒服服地呆在摩根士丹利(Morgan Stanley)。讀一讀《好策略，壞策略》吧，它講述了一個在策略行業摸爬滾打40年的人的有趣經歷。但請把注意力主要放在它講述的深刻而又不違背常識的經商之道上。
