EMBA商院案例：比亞迪的產(chǎn)業(yè)鏈版圖(6)

　　身上流淌著代工血液的比亞迪，擅長將每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的低成本管理發(fā)揮到頂點。當年確立了向電池產(chǎn)業(yè)進軍后，王傳福到日本一家企業(yè)電池生產(chǎn)的流水線參觀，發(fā)現(xiàn)流水線上幾乎都是全自動機械手臂進行安裝操作，雖然技術水平領先，但成本極高，引入一條這樣的生產(chǎn)線，需要花費數(shù)千萬元�；貒�后，他和公司的中高級管理人員討論出一種比亞迪式的生產(chǎn)線，一半靠機械，一半靠人力，因為中國的勞動力成本最占優(yōu)勢，而且組裝機械也幾乎都由比亞迪自行研發(fā)生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線的投入成本被壓縮到500萬元以下，比亞迪的成本優(yōu)勢在電池領域立即凸顯，短短幾年內(nèi)，就打敗了日本企業(yè)，成為全球電池供應商龍頭企業(yè)。國內(nèi)的電池制造商也幾乎無人能繞過比亞迪在核心環(huán)節(jié)上的低成本壁壘，這與比亞迪曾經(jīng)的宿敵富士康何其相似。

　　進軍汽車產(chǎn)業(yè)鏈時，比亞迪收購了一家車模廠，收購的目的是為了盡量壓低成本，當時王傳福算過一筆賬，請人開車模，需要花費1.5億元，而自己做只要9000萬元，僅此一項便可節(jié)約40%。

　　這一點在比亞迪的太陽能計劃中顯得尤其清晰。該產(chǎn)業(yè)鏈上的核心環(huán)節(jié)多晶硅生產(chǎn)如何利用低成本狙擊對手？王傳福告訴《經(jīng)理人》：“通過我們的技術和研究，我們認為通過‘比亞迪法’走多晶硅路線的成本是最低的，而且品質(zhì)度是最高的。以前是不同的企業(yè)抱著產(chǎn)業(yè)鏈中的不同段，享受著高毛利，現(xiàn)在我們要把產(chǎn)業(yè)鏈整合一下，把所有中間環(huán)節(jié)的毛利都清零，把產(chǎn)品做便宜，讓更多的人去使用，形成大量需求，促進行業(yè)的良性成長。這種整合我們在汽車領域、IT領域、電池領域都做了。”

　　“作為企業(yè)家，我們有義務把一個人類用不起的技術低成本化。”這句話或許能解釋王傳福在產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)縱橫捭闔布局的初衷。