再者，假使一個區域主管只負責純粹的財險業務，這種會銷售、懂管理、曉業務的人才，還是可以找到；如果是在綜合金融的架構下，人才的需求又是個什么概念呢？這位主管得通曉財險、壽險、證券、銀行等各類業務，平日還要操勞公司的后臺運營，基本不可能。“要真正把綜合金融做起來，內部分工只能越來越細，彼此各司其職，得依靠合力。”平安集團副總經理顧敏說。
其時，國際大型金融企業采取的是另一種方式，以匯豐銀行為例，將前臺業務和后臺操作徹底隔離，在全球有11個后援服務系統，其中之一位于巴西一個人口僅數十萬的偏遠小鎮，它集中了匯豐在美洲的所有后臺業務。
郭曉濤是波士頓咨詢公司(BCG)金融機構服務部的合伙人兼董事總經理，從事金融咨詢服務已逾10年，對后援集中的益處做了如下歸納：產生規模效應，控制整體人員規模，提升運營效率；人員術業有專攻，提高專業化服務水平；流程標準化，風險控制得到加強；前臺、后臺職能界定清晰，前臺可專注于市場變化，提高反應速度和靈活度。對2001年的平安集團而言，此舉牽一發而動全身，實則組織和流程再造，平安要找到一批能甩起袖子干活、更要懂方法論的人。
事實上，平安“后援集中”的構想，早在上世紀90年代后期就已萌生，但其“頂層架構”的設計在2002年才基本成型。所謂“架構”設計，簡而言之，就是要“解剖麻雀”。“平安的分支機構不再是完整的單位組織，分支機構轉型成‘柜臺’，主要任務是打市場、接保單，后臺處理集中到總部，所有運營按照制度設置流程。”孫建一說道。
