商院案例：平安保險的“魔方”(5)

　　平安總部管控的范圍觸及了管理費用等敏感領(lǐng)域。馬明哲曾經(jīng)舉過這樣的例子：“比如珠海分公司的經(jīng)理花了3000元請客吃飯，以前給當(dāng)?shù)刎攧?wù)，直接就報銷；現(xiàn)在，得掃描發(fā)票直接發(fā)到上海，后者一看發(fā)票對不對，二看分公司賬戶有沒有錢——平安‘收支兩條線’，審核過了報財務(wù)經(jīng)理才可以批準(zhǔn)。全過程辦事的人根本不認(rèn)識珠海的經(jīng)理，發(fā)票隨機排號，像美國領(lǐng)事館簽證排到誰就是誰。”

　　更何況，組織再造，戰(zhàn)略上固然需要，業(yè)務(wù)層面卻非當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)時平安業(yè)務(wù)發(fā)展順利，沒有大亂子，后援集中又不能直接提升業(yè)績；而中國文化本來就偏“小而全”，拿走的流程，就是分支機構(gòu)被剝奪的權(quán)力。對于平安的吃螃蟹之舉，當(dāng)時有不少內(nèi)部干部問：“為什么要折騰？”

　　2002-2003年間，平安陸續(xù)組織數(shù)批干部赴巴西參觀匯豐的后援中心，進行“洗腦”。

　　時值中國保險業(yè)大發(fā)展時期，震動仍不可避免，孫建一坦言，“后援集中”加速了平安大批區(qū)域管理層的出走；顧敏則自承，當(dāng)初“自己的團隊不太受歡迎”。

　　顧敏一再提醒自己的團隊要“不添亂，或少添亂”，采用的方式則是富有中國政治智慧的“試點”運行法。在顧敏印象中，平安從來沒有一項工程“試點”的時間這么長，“2003年9月成立項目組做規(guī)劃方案，2004年4月至10月在浙江省湖州市先做試點，到2005年年中，試點范圍覆蓋全浙江，當(dāng)年9月份才進行全國推廣。”

　　首站之所以選擇湖州，是因其業(yè)務(wù)量小。當(dāng)時湖州分公司才10個人，一年財險保費1000多萬元，壽險才100多萬元，“干出壞事也不至于傷筋動骨”，地方公司抵觸心理少了很多。