綜合的“魔方”
在顧敏看來，后援集中，最大的價值在于潛移默化地改變平安人的思維習慣。比如說，以前分公司的領導，隨時能讓秘書通知核保人員加班，現在，他不可能在最后一分鐘通知在上海的后臺人員加班，每個季度如果要加班，那么，大概預計的工作量有多少，要找多少人，都得自己提前做規(guī)劃，在團隊協作中尋找配合。
這種習慣對于綜合金融服務提供商尤其重要。因為，綜合金融往往涵蓋的業(yè)務特別廣泛，單單一項銀行業(yè)務，就有對公和零售之分，且各自又有負債業(yè)務和資產業(yè)務，如果換換分法，還有產品方、渠道方，甚至有人同時扮演產品方和渠道方，在如此復雜的情況下，單兵作戰(zhàn)，不可能做好服務。
平安集團綜合金融的模式，馬明哲用16個字概括，“集團控股，綜合經營，分業(yè)監(jiān)管，分業(yè)經營，整體上市”。在他看來，綜合金融其實并不玄妙，本質與超市沒太大區(qū)別，“理財需求日益增多的客戶，需要一種節(jié)省時力，以最便捷的方式，按照客戶切身的需求，多元化、個性化、一站式的金融服務”。就金融企業(yè)而言，不同子公司可以共享客戶、IT、后援平臺、品牌等資源，創(chuàng)造單一金融業(yè)務所不可比擬的優(yōu)勢，其業(yè)務和利潤結構更為穩(wěn)定。畢竟，金融用戶的獲取成本非常高昂。
