商院案例：平安保險(xiǎn)的“魔方”(4)

　　消減“阻尼系數(shù)”

　　目前年僅30歲的顧敏，在2003年成了這一工程的操盤手。

　　無疑，馬明哲依然是此項(xiàng)組織再造工程的靈魂人物，他確立了項(xiàng)目的整體理念——流程化、專業(yè)化、工廠化，將相當(dāng)部分工作時(shí)間放在上海，親自推進(jìn)張江后援基地的建設(shè)。但是，馬明哲本人不可能全盤參與流程設(shè)計(jì)，2003年他委任顧敏具體操盤。

　　顧敏是張子欣帶領(lǐng)的麥肯錫團(tuán)隊(duì)的一員，2000年加盟平安。后援平臺(tái)建設(shè)，他也是“門外漢”，馬明哲如此“點(diǎn)將”的考慮，他從沒問過，“可能覺得我比較有空，而且有動(dòng)力推進(jìn)這件事情”。受任后，顧敏向馬明哲提了一個(gè)要求，請(qǐng)他給平安所有A類干部寫公開信，闡釋“后援集中”的價(jià)值以及所有人該持有的態(tài)度，“老板(馬明哲)最重要的支持是他的決心，以及他讓所有的人都知道他的決心。”

　　據(jù)說，馬明哲曾評(píng)價(jià)說，其高管團(tuán)隊(duì)里有兩個(gè)真正靠“方法”做事的人，顧敏是其中之一，“后援集中”確實(shí)要講方法論，牽涉的絕不僅僅是業(yè)務(wù)流程。“業(yè)務(wù)分散的時(shí)候，各分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)管人、財(cái)、物，集中化之后，后援中心常由總部全權(quán)負(fù)責(zé)，這就強(qiáng)化了總部的控制力，縮小了分支機(jī)構(gòu)管理層的權(quán)限范圍，容易產(chǎn)生利益沖突。”郭曉濤評(píng)述道。