CEO如何挑選接班人？

　　為公司挑選下一任CEO，是董事會(huì)最重要的工作，這對(duì)公司的長期戰(zhàn)略和業(yè)績影響深遠(yuǎn)。按理說這是一個(gè)常識(shí)，每一家公司都應(yīng)該有一個(gè)繼任計(jì)劃。然而，很多公司的董事會(huì)根本就沒有這樣的計(jì)劃，仿佛這是一件并不緊迫的事情。直到公司現(xiàn)任CEO馬上要離職了，公司董事會(huì)開始手忙腳亂地去尋找新任CEO的潛在人選，通常這時(shí)已經(jīng)有點(diǎn)晚了。

　　看看那些堪稱卓越的公司是怎么做的。在IBM、施樂和寶潔，一個(gè)新任CEO(他們通常也是公司的董事長)的重要職責(zé)，就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的IBM的CEO彭明盛，去年年初卸任的寶潔CEO雷富禮，以及兩年前卸任的施樂CEO安妮。馬爾卡希，他們?cè)谏先我潦季烷_始尋找和培養(yǎng)自己的接班人，這個(gè)時(shí)間跨度甚至高達(dá)十年。

　　先看寶潔是怎么做的。寶潔的董事會(huì)在指定核心職責(zé)時(shí)，把CEO繼任放在首位，其次才是戰(zhàn)略監(jiān)管、公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富禮經(jīng)常想方設(shè)法讓董事會(huì)早早介入、經(jīng)常介入CEO繼任流程。為此，寶潔對(duì)董事會(huì)的工作方式進(jìn)行了調(diào)整，每年董事會(huì)的第一次會(huì)議都致力于討論CEO繼任和高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展事宜。

　　雷富禮還定期讓董事們親自接觸到寶潔未來的領(lǐng)導(dǎo)者，并鼓勵(lì)每位董事每年與業(yè)務(wù)或職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者至少見兩次面。在每次董事會(huì)議開始前和結(jié)束后，雷富禮都會(huì)留出時(shí)間讓董事們與公司的高管自由進(jìn)行交流。此外，雷富禮還派董事和管理團(tuán)隊(duì)會(huì)每年去一個(gè)國際業(yè)務(wù)所在地，花一整天的時(shí)間與區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者直接會(huì)面，并會(huì)晤消費(fèi)者、客戶和業(yè)務(wù)伙伴。

　　雷富禮還定期讓董事們親自接觸到寶潔未來的領(lǐng)導(dǎo)者，并鼓勵(lì)每位董事每年與業(yè)務(wù)或職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者至少見兩次面。在每次董事會(huì)議開始前和結(jié)束后，雷富禮都會(huì)留出時(shí)間讓董事們與公司的高管自由進(jìn)行交流。此外，雷富禮還派董事和管理團(tuán)隊(duì)會(huì)每年去一個(gè)國際業(yè)務(wù)所在地，花一整天的時(shí)間與區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者直接會(huì)面，并會(huì)晤消費(fèi)者、客戶和業(yè)務(wù)伙伴。

　　作為繼任流程的一部分，雷富禮會(huì)制定嚴(yán)格的CEO標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了公司和行業(yè)未來可能面臨的情境，并提出了成為CEO最好具備哪些經(jīng)歷。對(duì)于公司最高級(jí)別的500位高管，雷富禮擔(dān)任起領(lǐng)導(dǎo)力教練的角色，肩負(fù)著識(shí)別、培訓(xùn)并評(píng)估高潛力人才的責(zé)任，確保每一位領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮出最大潛能，并把潛在CEO的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提升到與戰(zhàn)略同等重要的高度。

　　每個(gè)月，雷富禮都會(huì)與15?20位高潛力領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一對(duì)一的對(duì)話。公司讓候選人按照自己的步伐前進(jìn)：如果他們?cè)谛⌒蜆I(yè)務(wù)上干得不錯(cuò)，就交給他們更大、更復(fù)雜的業(yè)務(wù)；如果他們?cè)诔墒焓袌龈傻貌诲e(cuò)，公司就把他們派往一個(gè)新興市場。公司還利用一些嚴(yán)峻的任務(wù)去考驗(yàn)部分高潛力候選人，并不斷提高CEO潛在候選人的錄用標(biāo)準(zhǔn)。

　　雷富禮并不是很早就指定一個(gè)人作為未來的CEO人選，而是盡可能多地培養(yǎng)有潛力的CEO人選，用“相馬不如賽馬”的方式去錄選出未來的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的話，未來董事會(huì)就有了足夠多的選擇，選出最符合寶潔標(biāo)準(zhǔn)、最能滿足公司下一個(gè)十年需求的CEO人選。這樣不僅能為公司找到了一流的CEO接班人，還為公司培養(yǎng)了一批能干的高管。

　　同樣，施樂的前任CEO安妮。馬爾卡希也是在上任伊始就開始物色未來的CEO人選。和寶潔的CEO雷富禮不同的是，她是很早就意識(shí)到，厄休拉·伯恩斯會(huì)是她未來的CEO接班人選，于是很早就開始重點(diǎn)培養(yǎng)她。她給她更大的工作權(quán)限，并讓她旁聽董事會(huì)，讓董事們有更多機(jī)會(huì)了解這位未來的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)過長大十年的準(zhǔn)備，她終于完成任務(wù)。

　　史賓沙管理顧問公司的研究則表明，如果公司運(yùn)營良好，內(nèi)部候選人就是最佳選擇；而當(dāng)公司陷入危機(jī)時(shí)，外部候選人會(huì)表現(xiàn)更出色。總體而言，董事會(huì)成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現(xiàn)出色，他們比外人更了解公司，比內(nèi)部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔(dān)任過CEO，所以他們有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。所以CEO最好還是內(nèi)部培養(yǎng)。

　　法無定法，每個(gè)公司的情況都不相同，這也決定了每個(gè)公司都有自己的接班人選擇模式。但看別的公司的接班案例，總歸是有些啟發(fā)的。